Ik heb inmiddels een behoorlijk aantal verandertrajecten om een agile informatievoorziening te realiseren gezien en ondersteund. Tijd om de op de ervaringen gebaseerde visie te delen dat agile worden hard werken is voor. …management.
Geheel in agile stijl is het volgens my belangrijk te beginnen met wat agile werken op zou moeten leveren. In het algemeen zijn de doelen van de agile transformatie:
- meer creativiteit: effectiever gebruik maken van de beschikbare denkkracht, intelligentie en ideeën;
- meer flexibiliteit: in staat zijn snel in te spelen op externe omstandigheden en veelbelovende nieuwe ideeën;
- meer controle: in staat zijn te voorspellen, beter begrip van onzekerheden etc.
Het is van belang je hierbij te realiseren dat dit geen zero-sum game is. De vraag is dus niet hoeveel creativiteit offeren we op voor meer controle. De vraag is hoe verbeteren we en de controle en de creativiteit en de beheersbaarheid!
Gebaseerd op de hierboven genoemde doelen en het bewustzijn dat het geen zero-sum game kan zijn bij implementatie van frameworks als scrum, devops of het scaled agile framework zie ik een aantal steeds terugkerende thema’s. Veel voorkomende vraagstukken zijn: hoe houden we zicht op de lange termijn doelen? Hoe decomponeren we producten en houden zicht op de waarde die elk onderdeel creëert? Wanneer zijn specificaties voldoende om mee te starten? Hoe schatten en plannen we?
Voor de meeste vragen bestaan goede instrumenten en processen die ook daadwerkelijk gebruikt worden. Concepten als ‘Definitions of ready’ en ‘done’ (DoR, DoD), backlog management of het sprint-proces zijn goed ingeburgerd. De instrumenten zijn eenvoudig toe te passen. De uitdaging is echter hoe van gebruik van deze instrumenten te komen tot realisatie van de gestelde doelen. Dat kan alleen door de instrumenten te gebruiken en ervan te leren. Leren hoe in de specifieke situatie, met de marktdynamiek en de eigen propositie de instrumenten het best gebruikt kunnen worden. In feite betekent de implementatie van een agile framework de introductie van een aantal gebieden waarop de organisatie begint te leren.
Complicerende factoren zijn echter dat de leergebieden met elkaar verbonden zijn en dat per leergebied meerdere disciplines te leren hebben. Bijvoorbeeld, leren schatten is lastig als er geen DoD of DoR is en zal met het team, IT management en business opgepakt dienen te worden. Een retrospective als er geen goede DoD is leidt al snel tot generieke opmerkingen die in de praktijk niet opgepakt worden. Als er geen door alle disciplines gedeeld beeld is van waarde beperkt dit de effectiviteit van backlog management.
Dus, een effectieve implementatie van agile vereist vooral aandacht voor hoe de organisatie leert op meerdere gebieden tegelijkertijd. En op een manier dat èn de creativiteit, èn de flexibiliteit èn de controle toeneemt! In een specifiek operating model dat de organisatie heeft of wil hebben.
Dit is al met al een lastig vraagstuk dat niet zomaar te vangen is in wat algemene hints, een model of framework. Dit maakt een transformatie naar agile werken een maatwerk traject waarbij de genoemde instrumenten zeker helpen om kader te geven. Het blijft echter in hoge mate maatwerk waarbij succes afhangt van een gedragen visie en hoe het leren gefaciliteerd wordt door de governance structuur, het leiderschapsmodel, het gedrag en attitude van alle betrokkenen, de aanwezige competenties en de beschikbare technologie. En aangezien wijsheid geen standaardsituatie is zal op deze vlakken ook genoeg te leren vallen: double loops learning volgens Argyris. Kortom betekent het veel werk en creativiteit van het management om een vruchtbare bodem te creëren voor de transformatie.