Innoveren is groeien in interactie & proces

Geplaatst op door erik

Bij het ontwikkelen krijgt het aspect samenwerken vaak de hoofdrol. Denk aan het vormen van het team, de rolverdeling, de processen of de organisatie indeling (machtsverdeling). Er wordt veel geïnvesteerd in meer ‘agile’ worden, efficiency en dashboards.

Toch is dit slechts de helft van het verhaal. Als de organisatie niet in staat is gezamenlijk beelden te creëren over wat bereikt dient te worden, blijft de organisatie hangen in rituelen, onbegrip en frustratie.

Dit kunnen heel fundamentele zaken zijn, zoals wat is het bestaansrecht van de organisatie maar ook wat de toegevoegde of businesswaarde is die gerealiseerd dient te worden, wat de werkelijk belangrijke productspecificaties zijn of hoe resultaten van vandaag leiden tot het uiteindelijk gestelde doel. Vaak zaken die beïnvloed worden door wereldbeeld, competenties en opleiding. De werkelijke kunst, en wekelijk samenwerken, vereist het vermogen tot gedeelde beelden te komen.

Veranderen individueel & groepsproces

Geplaatst op door erik

Uit het verandermanagement kennen we allemaal de curve die een individu doorloopt bij een verandering om tot acceptatie en medewerking te komen. De curve verklaart wellicht het gedrag van een individu maar geeft weinig handvatten voor de beweging die de organisatie als geheel moet maken.

Voordat een organisatie adequaat reageert moeten zowel de individuele leden als de groep als geheel een traject door. De snelheid waarmee dat gebeurt bepaalt de reactietijd en de effectiviteit van de reactie.

Zo’n traject ziet er globaal als volgt uit.

Noodzakelijke veranderingen beginnen altijd met een impuls vanuit de omgeving. Dat kan bijvoorbeeld een nieuwe concurrent zijn, een beweging in de maatschappij, economische veranderingen of een nieuw product dat het oude waardeloos maakt.

Voordat een organisatie in staat is adequaat te reageren moeten alle leden van de organisatie de verandering omarmen. In eerste instantie wordt echter over het algemeen de noodzaak gebagatelliseerd. Wij hebben het altijd gered dus nu ook, het waait wel over etc. De organisatie als geheel maakt zich geen zorgen. De sfeer is goed.

De volgende fase is dat het probleem niet meer te ontkennen is. Er ontstaat verdeeldheid over wat de adequate reactie is. Deze verdeeldheid wordt gevoed door het individuele traject dat ieder lid doorloopt en is afhankelijk van persoonlijke belangen, kennis, inzichten en overtuigingen. De organisatie beland in een crisis, de sfeer vermindert snel. Dit uit zich in vertrek, roddel en achterklap.

Uiteindelijk krijgen de feiten en het gemeenschappelijk belang de bovenhand en start het proces om de onderlinge verhoudingen te herijken en tot een gedeelde strategie te komen. Dan pas ontstaat een effectieve reactie van de organisatie als geheel en heeft elk individu zijn plek weer gevonden.

Waarom lopen we altijd achter de feiten aan?

Geplaatst op door erik

Bij elke ongewenste ontwikkeling lopen we achter de feiten aan. Dit wordt in de eerste plaats veroorzaakt door het bewustzijnsproces. Typerende reacties zijn ‘Het is een incident’, ‘Het zal wel los lopen’ en ‘Je moet niet alles geloven wat er gezegd wordt’. De tweede factor is dat je als gemeenschap tot een eensgezinde reactie moet zien te komen. Om het nog complexer te maken: het is niet altijd zo dat eensgezindheid meteen leidt tot de beste reactie.

Dit is een complex proces wat over het algemeen de complexiteit van het probleem evenaard. Openheid, oog voor het menselijke aspect en experimenteren is de enige manier om hiermee om te aan.

Voor organisaties betekent dit dat op het moment dat er problemen ontstaan aan deze drie factoren aandacht besteed moet worden. 

Innovatie cycli: evolutie versus revolutie

Geplaatst op door erik

Innovatie van technologieën vindt plaats in cycli. Steeds als een innovatie momentum verliest is het tijd voor vernieuwing.

Wat de oude technologie-cyclus betreft kan dit echter twee dingen betekenen:

  1. de nadelen van de innovatie blijken op lange termijn niet op te wegen tegen de voordelen, wat betekent dat de technologie verdwijnt. Denk aan de verschillende audio en videodragers of het filmrolletje.
  2. De innovatie is het fundament van nieuwe ideeën. Er wordt dus voortgeborduurd op de oude technologie. Denk hierbij aan Ethernet, dat de basis vormt voor internet en alle daarop voortbordurende ontwikkelingen.

In geval één vindt een revolutie plaats. Dit gaat vrijwel altijd gepaard met pijn en frustratie. Bedrijven en soms hele bedrijfstakken verdwijnen. Kodak is een goed voorbeeld hiervan.

In het andere geval blijven de organisaties die hun bestaan aan de technologie te danken hebben bestaan en soms zelfs te floreren. Een goed voorbeeld hiervan is de olie industrie. Deze is de basis voor en overleefde vele innovatiecycli. 

Innovatiecycli Informatie Technologie

Geplaatst op door erik

De technologie ontwikkelt zich in fasen. Elke fase bouwt voort op een eerdere fase, krijgt tractie als de doelen van de eerdere fasen gerealiseerd en oplossingen volwassen geworden zijn, en leidt tot nieuwe soorten organisaties. Deze organisaties worden onderdeel van het eco-systeem en nopen de bestaande organisaties tot (strategische) oriëntatie om hun positie in de nieuwe situatie te bepalen.

Voorbeelden van organisaties die niet alleen hun strategie aanpassen aan de ontwikkelingen maar ook significante positie in de nieuwe ontwikkelingen weten te realiseren is bijvoorbeeld IBM. Dat is echter een uitzondering in het speelveld.

Transformatie

Geplaatst op door erik

Het definiëren van een einddoel is één ding, maar de weg ernaartoe is een heel ander verhaal. Tijdens een transformatieproces kunnen inzichten over wat het eindresultaat moet zijn evolueren en worden bijgesteld. Wat vaak over het hoofd wordt gezien, is dat de transformatie niet primair over technologie gaat, maar over hoe beslissingen worden genomen, welke informatie wordt gebruikt, wie erbij betrokken is, en wat er van medewerkers wordt verwacht in de uitvoering van hun werk.

Bij De Gans & Van Geel staan de organisatiedoelen altijd centraal. De waarde die de transformatie oplevert, is het uitgangspunt. Op basis daarvan wordt de strategie bepaald en worden processen gedefinieerd en ingericht. Het vertrekpunt is altijd de mens, niet de techniek.

Wij begeleiden transformatietrajecten met een sterke focus op het einddoel en creëren voortdurend een gedeeld beeld binnen de organisatie. Daarbij vermijden we dogmatische benaderingen, zodat er altijd ruimte is om in te spelen op nieuwe inzichten en ontwikkelingen. Als er bijgestuurd moet worden, gebeurt dat altijd in samenspraak met iedereen.

Gedurende het hele traject richten we ons op vijf belangrijke pijlers:

1. Analyse en monitoring: We houden de huidige situatie continu in de gaten, met oog voor het einddoel en de aanpak.

2. Visie: Een heldere stip op de horizon, die we samen ontwikkelen en, waar nodig, bijstellen.

3. Waardecreatie: Elke stap in de transformatie moet waarde toevoegen.

4. Competentieontwikkeling: We zorgen ervoor dat de juiste vaardigheden worden ontwikkeld om de transformatie succesvol te maken.

5. Middelenbeheer: Het effectief verwerven en inzetten van de juiste middelen.

6. Draagvlak en communicatie: Het plan blijft levend door het actief te onderhouden en uit te dragen binnen de organisatie.

Bij De Gans & Van Geel zorgen we ervoor dat transformaties niet alleen succesvol worden afgerond, maar dat ze ook blijvende waarde opleveren voor de mensen en de organisatie.

About using models (eng)

Geplaatst op door erik

During my career I have seen come and go a lot of models aimed at improving the performance of IT. CMMi, Prince2, Scrum, SAFe, to name a few. What strikes me more and more is the huge differences in effect these models have, even between teams of the same organisation. Some teams are enlightened and show a huge boost in performance, while other teams successfully adopt new terminology and rituals but don’t show any real improvement.

Looking at all the cases I identified some aspects of models and the implementation of changes in general that influence the rate of adoption.

First the models. I think it is important to realise that models are not inventions, laws or recipes for improvement. They also don’t describe things that weren’t there before. Models are a visualisation of best practices, experiences and visions of a community: good ideas get a name. They provide a language to share this, regardless of organisation or country borders. One should realise that in general there is no scientific or statistical evidence. To speak with Edward Deming: “all models are wrong! Some are useful”.

All models are abstractions. This means aspects of reality are left out of the visualisation with the assumption they are stable or are irrelevant for the purpose of the model: a certain improvement. Question is whether this is true. In my experience a lot more aspects play a role, then visualised in the model.

Besides that, models have a number of assumptions. Adherence to these underlying assumptions determines whether the model is used effectively. So lets elaborate on these assumptions.

The first assumption is that anyone fully understands the model, mostly after a training. Just looking at the eternal discussions on the definition of requirements, makes this a weird one. Terminology and abstractions get meaning by using them. Sharing thoughts with each other is the most effective way to create this meaning. By definition, this makes it team, tribe or organisation specific.

Another assumption is that level of maturity of all involved has no influence on the ability to change processes using the model. This is a strange one too. I think this can be explained best by relating this to the third assumption.

The third and most striking assumption is that implementing a new way of working changes behaviour, which will finally lead to changing believes: the prerequisite for effective change. Changing of believes however is a slow process and depends on more then what is defined in the models. I already mentioned the abstractions and the level of maturity.

A beautiful illustration of the importance of believes is the agile manifesto. In a number of statements it makes clear what the believes should be. I think they are very appealing. However, there aren’t much organisations who make these beliefs the cornerstone of change, for example while implementing a scrum way of working. Discussing beliefs I think would be a beneficial shortcut to improvements.

Improving performance includes many factors which makes it complex. Consultants and managers alike, endorse the statement that it is all about people, their believes, their culture. Given what I stated above I suggest to give the improvement process back to these people. Don’t tell them we are gone use this model or framework. Ask them how using the model can help improve their performance. It creates more empathy, better communication, room for experimentation and prototyping. Leadership required!

Begrip van agile

Geplaatst op door erik

Ik heb inmiddels een behoorlijk aantal verandertrajecten om een agile informatievoorziening te realiseren gezien en ondersteund. Tijd om de op de ervaringen gebaseerde visie te delen dat agile worden hard werken is voor. …management.

Geheel in agile stijl is het volgens my belangrijk te beginnen met wat agile werken op zou moeten leveren. In het algemeen zijn de doelen van de agile transformatie:

  • meer creativiteit: effectiever gebruik maken van de beschikbare denkkracht, intelligentie en ideeën;
  • meer flexibiliteit: in staat zijn snel in te spelen op externe omstandigheden en veelbelovende nieuwe ideeën;
  • meer controle: in staat zijn te voorspellen, beter begrip van onzekerheden etc.

Het is van belang je hierbij te realiseren dat dit geen zero-sum game is. De vraag is dus niet hoeveel creativiteit offeren we op voor meer controle. De vraag is hoe verbeteren we en de controle en de creativiteit en de beheersbaarheid!

Gebaseerd op de hierboven genoemde doelen en het bewustzijn dat het geen zero-sum game kan zijn bij implementatie van frameworks als scrum, devops of het scaled agile framework zie ik een aantal steeds terugkerende thema’s. Veel voorkomende vraagstukken zijn: hoe houden we zicht op de lange termijn doelen? Hoe decomponeren we producten en houden zicht op de waarde die elk onderdeel creëert? Wanneer zijn specificaties voldoende om mee te starten? Hoe schatten en plannen we?

Voor de meeste vragen bestaan goede instrumenten en processen die ook daadwerkelijk gebruikt worden. Concepten als ‘Definitions of ready’ en ‘done’ (DoR, DoD), backlog management of het sprint-proces zijn goed ingeburgerd. De instrumenten zijn eenvoudig toe te passen. De uitdaging is echter hoe van gebruik van deze instrumenten te komen tot realisatie van de gestelde doelen. Dat kan alleen door de instrumenten te gebruiken en ervan te leren. Leren hoe in de specifieke situatie, met de marktdynamiek en de eigen propositie de instrumenten het best gebruikt kunnen worden.  In feite betekent de implementatie van een agile framework de introductie van een aantal gebieden waarop de organisatie begint te leren.

Complicerende factoren zijn echter dat de leergebieden met elkaar verbonden zijn en dat per leergebied meerdere disciplines te leren hebben. Bijvoorbeeld, leren schatten is lastig als er geen DoD of DoR is en zal met het team, IT management en business opgepakt dienen te worden. Een retrospective als er geen goede DoD is leidt al snel tot generieke opmerkingen die in de praktijk niet opgepakt worden. Als er geen door alle disciplines gedeeld beeld is van waarde beperkt dit de effectiviteit van backlog management.

Dus, een effectieve implementatie van agile vereist vooral aandacht voor hoe de organisatie leert op meerdere gebieden tegelijkertijd. En op een manier dat èn de creativiteit, èn de flexibiliteit èn de controle toeneemt! In een specifiek operating model dat de organisatie heeft of wil hebben.

Dit is al met al een lastig vraagstuk dat niet zomaar te vangen is in wat algemene hints, een model of framework. Dit maakt een transformatie naar agile werken een maatwerk traject waarbij de genoemde instrumenten zeker helpen om kader te geven. Het blijft echter in hoge mate maatwerk waarbij succes afhangt van een gedragen visie en hoe het leren gefaciliteerd wordt door de governance structuur, het leiderschapsmodel, het gedrag en attitude van alle betrokkenen, de aanwezige competenties en de beschikbare technologie. En aangezien wijsheid geen standaardsituatie is zal op deze vlakken ook genoeg te leren vallen: double loops learning volgens Argyris. Kortom betekent het veel werk en creativiteit van het management om een vruchtbare bodem te creëren voor de transformatie.