Innoveren is groeien in interactie & proces

Geplaatst op door erik

Bij het ontwikkelen krijgt het aspect samenwerken vaak de hoofdrol. Denk aan het vormen van het team, de rolverdeling, de processen of de organisatie indeling (machtsverdeling). Er wordt veel geïnvesteerd in meer ‘agile’ worden, efficiency en dashboards.

Toch is dit slechts de helft van het verhaal. Als de organisatie niet in staat is gezamenlijk beelden te creëren over wat bereikt dient te worden, blijft de organisatie hangen in rituelen, onbegrip en frustratie.

Dit kunnen heel fundamentele zaken zijn, zoals wat is het bestaansrecht van de organisatie maar ook wat de toegevoegde of businesswaarde is die gerealiseerd dient te worden, wat de werkelijk belangrijke productspecificaties zijn of hoe resultaten van vandaag leiden tot het uiteindelijk gestelde doel. Vaak zaken die beïnvloed worden door wereldbeeld, competenties en opleiding. De werkelijke kunst, en wekelijk samenwerken, vereist het vermogen tot gedeelde beelden te komen.

Veranderen individueel & groepsproces

Geplaatst op door erik

Uit het verandermanagement kennen we allemaal de curve die een individu doorloopt bij een verandering om tot acceptatie en medewerking te komen. De curve verklaart wellicht het gedrag van een individu maar geeft weinig handvatten voor de beweging die de organisatie als geheel moet maken.

Voordat een organisatie adequaat reageert moeten zowel de individuele leden als de groep als geheel een traject door. De snelheid waarmee dat gebeurt bepaalt de reactietijd en de effectiviteit van de reactie.

Zo’n traject ziet er globaal als volgt uit.

Noodzakelijke veranderingen beginnen altijd met een impuls vanuit de omgeving. Dat kan bijvoorbeeld een nieuwe concurrent zijn, een beweging in de maatschappij, economische veranderingen of een nieuw product dat het oude waardeloos maakt.

Voordat een organisatie in staat is adequaat te reageren moeten alle leden van de organisatie de verandering omarmen. In eerste instantie wordt echter over het algemeen de noodzaak gebagatelliseerd. Wij hebben het altijd gered dus nu ook, het waait wel over etc. De organisatie als geheel maakt zich geen zorgen. De sfeer is goed.

De volgende fase is dat het probleem niet meer te ontkennen is. Er ontstaat verdeeldheid over wat de adequate reactie is. Deze verdeeldheid wordt gevoed door het individuele traject dat ieder lid doorloopt en is afhankelijk van persoonlijke belangen, kennis, inzichten en overtuigingen. De organisatie beland in een crisis, de sfeer vermindert snel. Dit uit zich in vertrek, roddel en achterklap.

Uiteindelijk krijgen de feiten en het gemeenschappelijk belang de bovenhand en start het proces om de onderlinge verhoudingen te herijken en tot een gedeelde strategie te komen. Dan pas ontstaat een effectieve reactie van de organisatie als geheel en heeft elk individu zijn plek weer gevonden.

Het cultuur-ding

Geplaatst op door erik

Bij vrijwel elk verandertraject wordt wel gewag gemaakt van de noodzaak ook de cultuur te veranderen. Vaak is het een reactie op het niet naar verwachting lopen van de verandering. Cultuur is vaak wel in naam onderdeel van de verandering maar meestal ook niet meer dan dat. Het wordt tijd het cultuuraspect een integrale, concrete plek te geven in de ontwikkeling van de organisatie. Te beginnen in dit artikel met een nadere beschouwing van wat cultuur dan is.

Dit artikel is deel van een drieluik over organisatie ontwikkeling. Het tweede deel behandelt de essentie van strategievorming. Het derde behandelt het ontwikkelen van een effectieve veranderaanpak.

Het begrip

Het halve werk om tot antwoorden te komen is een goede, praktische definitie van cultuur. De meest tot de verbeelding sprekende definitie, mede omdat deze meteen praktische handvatten biedt, komt van Edgar Schein (Organizational culture and Leadership, 5th edition, 2017):

“The culture of a group can be defined as the accumulated shared learning of that group as it solves its problems of external adaptation and internal integration ….This accumulated learning is a pattern or system of beliefs, values, and behavioural norms that come to be taken for granted as basic assumptions and eventually drop out of awareness.”Doortrekken van deze gedachtelijn heeft een aantal consequenties die bepalend zijn bij het vorm geven en realiseren van veranderingen.

Deze definitie is praktisch doordat het de nadruk legt op precies die situaties waarbij overtuigingen, gedrag en waarden een bovengemiddelde rol speelt: complexe vraagstukken die geen eenduidig of beste antwoord kennen. 

Op basis van deze definitie kunnen een aantal conclusies getrokken worden over wat cultuur dan precies is. Deze volgen hieronder.

Cultuur is een emergente eigenschap

Aangezien cultuur de opeenstapeling van leerervaringen van het collectief is (accumulated shared learning) betekent dat geen van de onderdelen, leden van de organisatie, geïdentificeerd kan worden met de cultuur. Het collectief, bestaande uit haar leden, haar hulpmiddelen en de samenhang daartussen, heeft de eigenschap  De eigenschap ontstaat uit de samenhang, de relaties tussen de onderdelen van het systeem. Het is daarmee een emergente eigenschap

Een eenvoudig voorbeeld van een emergente eigenschap is het vriespunt van water. Deze is 0º C terwijl het vriespunt van elke van de componenten (waterstof en zuurstof) onder de -180º C zit.

De consequentie hiervan is dat de cultuur niet af te leiden is door analyse van eigenschappen van individuele leden van de organisatie. Niemand bezit de cultuur.

Cultuur is een best practice

Een cultuur evolueert en volgt daarbij een Darwinistische wetmatigheid. Dat wat succesvol is wordt versterkt, dat wat minder succesvol is, verdwijnt weer snel. Net zoals bij het leven op aarde bepaalt niet het object zijn succes maar de omgeving. Dat wil dus zeggen dat de maatschappelijke, economische en technologische context van een organisatie bepaalt wat een succesvolle cultuur is.

Cultuur is organisch

De cultuur van een organisatie groeit, verbreed en verdiept zich in de loop der jaren. Een jonge organisatie heeft nog geen eigen cultuur: het leren is nog maar net begonnen. De cultuur groeit bij elk complex probleem dat overwonnen wordt en verbreed zich met het toenemen van het aantal leden van de groep.

In de loop der tijd, met het groeien van de organisatie wordt de cultuur steeds verfijnder en worden ook subculturen zichtbaar. De cultuur wordt dan ook steeds lastiger te omschrijven en te bevatten.

Cultuur is als een boom: eerst jong en buigzaam en zich voegend naar de omstandigheden maar in de loop der jaren steeds steviger, dominant in zijn omgeving en minder buigzaam.

De cultuur wordt door de groei van het aantal leden immuun voor veranderingen in of buiten de organisatie, zoals haar structuur, het aantal leden of het vertrekken of binnen komen van individuele leden.

Een implicatie daarvan is dat de als de context verandert, de heersende cultuur van een succesfactor ineens kan veranderen in een probleem. Om de cultuur te veranderen zijn dan grote krachten nodig, zoals een groot aantal nieuwe leden of een sterke druk van de omgeving.

Cultuur is niet te beschrijven

Cultuur is een complex samenstel, een black box van overtuigingen, waarden en gedragsnormen die zich in het onderbewuste van de organisatie bevindt. Dit betekent dat een cultuur niet eenduidig te beschrijven is. Een cultuur wordt dan ook beschreven aan de hand van algemeen erkende en herkende patronen. 

Zo’n analyse biedt geen inzicht in wat de impact is van de cultuurcomponenten op het resultaat en geeft beperkte handvatten voor wat er moet veranderen om complexe vraagstukken anders op te pakken.

Interventies gericht op cultuurverandering zijn omgeven met veel onzekerheid omtrent wat er precies verandert en wat het resultaat is. Dit soort interventies zijn dan ook niet realistisch.

Conclusies

Cultuur is een emergente eigenschap van een organisatie, die zich continu ontwikkelt onder invloed van hoe zij complexe vraagstukken aanpakt en hoe succesvol zij daarin is in de ogen van haar omgeving. Het is een een impliciet trial & error proces terwijl de organisatie werkt aan haar doelstellingen.

De effecten van cultuur zijn het best zichtbaar bij het aanpakken van complexe vraagstukken. Omdat deze vraagstukken alles te maken hebben met kiezen, besluiten onder onzekerheid, spelen overtuigingen, normen en waarden een significante rol. Keuzes en besluiten zijn identificeerbaar, de totstandkoming is te achterhalen en de effecten ervan kunnen beoordeeld worden. Wil je inzicht in de heersende cultuur? Volg de besluitvorming!

Een jonge cultuur reflecteert sterk met haar omgeving en past zich aan aan de omstandigheden. Met het groeien van de cultuur wordt deze steeds meer een dominante, op zichzelf staande factor. Hierdoor kunnen veranderingen in de omgeving de heersende cultuur veranderen van een succes- in een probleemfactor.

Als blijkt dat een organisatie niet langer op haar reflexen kan vertrouwen bij het aanpakken van complexe vraagstukken, is het tijd om de component cultuur in de organisatie ontwikkeling te betrekken. Niet om te focussen op cultuurverandering maar om expliciet te maken wat de beoogde effecten van veranderingen dienen te zijn. Alleen dan kan een integrale strategie en veranderaanpak (cultuur en structuur) geformuleerd worden.

Advies

Geplaatst op door erik

De essentie van goed advies is het bieden van perspectief—het vergroten van keuzeruimte, zodat organisaties betere, weloverwogen beslissingen kunnen nemen. Want laten we eerlijk zijn: een keuze zonder alternatieven is geen keuze, en kan zelfs risicovol zijn. Er zijn altijd opties. Een goed advies resulteert in een beter, breder gedragen besluit, waarbij ofwel het rendement wordt gemaximaliseerd, ofwel de risico’s worden geminimaliseerd.

De behoefte aan deskundig advies is het grootst waar kennis van mogelijkheden ontbreekt of waar onzekerheid over de toekomst verlammend werkt. Wanneer die onzekerheid leidt tot het krampachtig vasthouden aan bestaande kaders, ontstaat er inertie. Juist dan is het essentieel om nieuwe inzichten en alternatieven te introduceren die beweging brengen.

Een adviseur die écht van waarde is, begrijpt allereerst de context en uitdagingen van degene die advies vraagt. Wat is het businessmodel van de organisatie? Wat zijn de verantwoordelijkheden en expertise van de adviesvrager? En welke unieke dynamiek speelt er binnen de sector? Alleen met dit diepgaande begrip kan de adviseur relevante oplossingen aandragen. Inspraak zonder inzicht leidt immers tot uitspraken zonder uitzicht!

Daarnaast is specialistische kennis cruciaal. De juiste adviseur op het juiste moment is iemand die de specifieke vraagstukken van de organisatie begrijpt én beschikt over de nodige expertise.

Bij De Gans & Van Geel bieden we advies aan grote, informatie-intensieve organisaties, waar effectief beheer en uitwisseling van data en informatie van essentieel belang zijn. Dit helpt niet alleen om te voldoen aan wettelijke vereisten zoals de AVG en Archiefwet, maar draagt ook bij aan verantwoording en transparantie (bijv. via de Woo), samenwerking, besluitvorming en innovatiekracht.

Onze expertise omvat de nieuwste IT-technieken, zoals general ledgers en artificial intelligence, en hun toepassing binnen informatiemanagement en procesoptimalisatie. Met deze kennis helpen we organisaties niet alleen om compliant te zijn, maar ook om toekomstgericht en slagvaardig te opereren.

LEAN wordt agile

Geplaatst op door erik

Een van het meest voorkomende en begrijpelijke misverstand is dat lean alleen geschikt is voor fabricage of routine situaties, met een zich steeds herhalende procedure en een sterke nadruk op de reductie van variatie ofwel verspilling. Volgens mij kan dit misverstand goeddeels opgelost worden door lean in de context te plaatsen van wat organisaties nu bezig houdt, speciaal gelet op de risico’s die ze lopen.

Altijd als ik betrokken ben bij lean implementaties in de afgelopen jaren is de meest opvallende en vaak te horen opmerking dat lean is bedoeld voor herhaalde, sterk gestandaardiseerde processen en daarom niet geschikt is voor ontwikkeling of projecten. Een van de argumenten is dat alle bekende en uitgewerkte voorbeelden uit fabricage omgevingen komen, te beginnen met Toyota. Een ander argument is de sterke focus op reductie van verspilling in procedures. Een derde argument is dat lean slechts een toolbox is voor management om variatie en dus kosten te reduceren.

Inderdaad, de lean filosofie is ontwikkeld in massa productie omgevingen als antwoord op de vraag hoe de kwaliteit, zijnde fitness-for-use, te borgen in een situatie dat de concurrentie positie werd bepaald door de mate van efficiency: het realiseren van economies-of-scale door grote markten te bedienen met goede producten tegen lage kosten.

Essentieel voor het borgen van kwaliteit in die situatie was het begrijpen van de klant, het product en het proces volgens welke dat product tot stand komt. Gezien het belang van efficiency is het niet vreemd dat de nadruk ligt op reductie van variatie in de processen. En variatie is het resultaat van risico’s die men loopt: gebeurtenissen waarvan niet duidelijk of en wanneer ze optreden. Dus iedereen zoekt naar de mogelijkheden om deze risico’s te elimineren. Dat kan gaan over risico’s met de kwaliteit van input materialen, de risico’s van slecht geëquipeerde medewerkers, de risico’s van onbekende procedures of de risico’s van geen begrip van ‘de klant’. De eerder genoemde argumenten waarom lean niet geschikt is komen door deze associatie met efficiency.

Nu leven we in een tijd dat het leveren van hoge kwaliteit op een voorspelbare manier gewoon is. Gelet op concurrentie positie staat vandaag de dag de relatie met de klant, gebruikers en allerlei andere stakeholders centraal. Om concurrerend te zijn moeten organisaties niet alleen focussen op het steeds sneller vernieuwen van hun producten maar tevens op het herdefiniëren van haar producten en services. Dit betekent onder meer het nauw betrekken van gebruikers bij de ontwikkeling en het volop ruimte geven aan creativiteit. Met deze eisen worden de bronnen variatie midden in het development proces, het kritieke pad, geplaatst. En de grote vraag is weer hoe kwaliteit, tijdigheid en kosten in bedwang te houden.

In standaard procedures wil je risico’s vermijden of elimineren. In een ontwikkelomgeving moet je deze risico’s echter omarmen. No guts, no glory, klinkt dat in goed Engels. De vervolgvraag is dan ook hoe de gevolgen van risico’s tijdens ontwikkeling of projecten te minimaliseren. Dat betekent onder meer het verbeteren van de identificatie en kwalificatie van risico’s, het schatten van de impact, het bepalen hoeveel risico je kunt nemen en het definiëren van een ontwikkelproces op zo’n manier dat de grootste risico’s met de meest impact als eerste getackeld worden en risico’s in hun algemeenheid zo snel mogelijk geëlimineerd worden. Het spel is nu beheersen van risico’s, niet het voorkomen ervan.

Voor software ontwikkeling zijn diverse agile raamwerken beschikbaar om dit te tackelen. Verrassend genoeg zijn deze gebaseerd op lean gedachtengoed. Ik ben ervan overtuigd dat er geen fundamentele reden is dat lean niet werkt in een ontwikkel- of projectomgeving. Haar schaalbaarheid over disciplines en zelfs over organisatiegrenzen zijn zelfs grote pluspunten. Het betekent wel dat de toepassing afgestemd moet worden op de huidige focus en risico attitude. Daarover is nog veel te leren. Laten we starten met het verzamelen van verhalen in deze context.

Wat innovatie afremt

Geplaatst op door erik

Veel managers die ik spreek zitten met de vraag hoe innovatie van organisatie en product vorm te geven met een steeds kleiner budget. Mijn standaard vraag is: Wat vinden je medewerkers of collega’s ervan? Het antwoord varieert van “Hoezo?”, “Ik weet het niet” of zelfs (en vaker)  “Zij snappen er niks van!”.

Onze collega’s zijn net zo hoog opgeleid als wij, vol energie, staan midden in het leven en zijn beter geïnformeerd over wat er in de wereld gebeurt dan ooit! Hoe bestaat het dat mensen zoals wij niet zouden begrijpen wat het probleem is en hoe ze kunnen helpen?

Mijn beeld? Omdat we gewend zijn aan principes die maken dat we niets anders kunnen bedenken dan ze gevangen te houden in een command&control structuur die allang niet meer past bij de huidige situatie en de aanwezige competenties.

Laat me een voorbeeld geven hoe twee teams het verschil maakten door ze meer vrijheid te geven  zelf hun omgeving en onderlinge afspraken vorm te geven.

Gedurende een aantal evaluaties kwam steeds hetzelfde problem boven water: twee teams werkten niet effectief samen met als consequentie achterblijvende kwaliteit van het gerealiseerde services en de noodzaak over te werken om deadlines te halen. Elke evaluatie gaf de verantwoordelijke manager aan de situatie op te zullen lossen. Niets leek echter te werken.

Tot de manager besloot eens met de teams om tafel te gaan en hen te vragen wat er nou precies aan de hand was. Binnen 10 minuten was duidelijk dat het probleem was dat een van de teams beschikte over de resources die ook het andere team nodig heeft. Het team dat de resources niet had, kreeg het niet voor elkaar tijdig resources ter beschikking te krijgen om hun werk goed te doen. Op verschillende manieren was dit al aangegeven maar het management herkende het niet als de grondoorzaak van het probleem. Eerder genomen maatregelen lagen op het vlak van meer rigoureuze planning en rapportages.

De discussie spitste zich vervolgens toe op twee mogelijke oplossingen. Of het eigenaarschap van de resources werd verdeeld of het team met de resources kreeg ook de verantwoordelijkheid voor het halen van de planning van het andere team. Gekozen werd voor het laatste: het team met de resources kreeg de verantwoordelijkheid voor het halen van de planning van het andere team.

Het effect? Het samenwerkingsprobleem was opgelost en na zes maanden bleek dat naast goede kwaliteit er een grote efficiency verbetering gerealiseerd was.

Ik heb een interessante oefening om je eigen rol in dit soort zaken te illustreren, die ik iedereen kan aanbevelen.

We weten allemaal dat in een auto je gas moet geven om sneller te gaan. We weten ook dat om ongelukken te voorkomen (stoppen voor rood) of om in control te blijven (niet te snel door een scherpe bocht) we moeten remmen.

De oefening is: schrijf een aantal specifieke maatregelen op die je genomen of ervaren hebt en stel je collega’s of medewerkers de volgende vraag: is dit gas geven of remmen? versnelt de maatregel of dient hij om in control te blijven?

Ik ben ervan overtuigd dat de meeste maatregelen betrekking hebben op in control blijven of risicovolle situaties te beheersen. Ik weet dat het lastig is, maar het is waardevol de ‘rem-‘acties te bespreken met je collega’s en medewerkers om te kijken hoe deze om te vormen in ‘gas-‘maatregelen. Ik kan je vertellen dat dit veel meer oplevert dan een book lezen over de volgende management-hype of beheersmodel.