Van data naar kennis

Geplaatst op door erik

Geadministreerde data wordt in de volgende stap van de verwerkingscyclus omgezet naar kennis. Dit is ook de stap dat focus op het individu verschuift naar focus op generieke, bruikbare patronen.

Het zoeken naar patronen wordt gestuurd door doelen die de organisatie stelt. Dat kan bijvoorbeeld zijn het identificeren van doelgroepen voor bepaalde producten, groepen die specifiek gedrag vertonen of groepen die geïnteresseerd zijn in bepaalde informatie.

Omdat deze doelen meestal samenhangen met daaropvolgende interactie is deze kennisontwikkeling een zich versterkende lus: identificatie van een doelgroep leidt tot specifieke interactie, leidt tot meer data op basis waarvan weer meer kennis ontstaat.

Dit abstraheren van het individuele leidt tegelijkertijd tot meer kennis over gedrag van groepen en tot minder begrip van de individuele situatie. Het gevolg hiervan is altijd een vorm van polarisatie. Een voorbeeld hiervan is bijvoorbeeld dat een advertentie in een krant door een redelijk gemêleerde groep mensen gezien wordt. Het criterium is mensen die de betreffende krant prefereren. Diezelfde advertentie via een sociaal medium wordt door een veel sterker afgebakende groep mensen gezien.

Tegelijkertijd wordt het individu gereduceerd tot de data waarover men beschikt. Hoe uitgebreid deze ook is, het is altijd maar een klein deel van wat een individu werkelijk is. De consequentie hiervan kan zijn dat zonder aanziens des persoons toegang tot bijvoorbeeld een hypotheek ontzegd wordt: het “computer says NO” syndroom.

Dataverwerking beheersen

Geplaatst op door erik

Wat er met onze data gebeurt en hoe we daar grip op kunnen houden zijn zaken die zowel overheid, burger en commerciële organisaties zich het hoofd over buigen. De evolutie van data naar beïnvloeding van gedrag in combinatie met maatschappelijke, economische aspecten die een rol spelen, maakt een raamwerk om de dialoog structuur te geven geen overbodige luxe.

Bovenstaand schema onderkent vier stappen om te illustreren hoe een handeling of besluit uiteindelijk leidt tot beïnvloeding van datzelfde gedrag. Bij elk van deze stappen spelen algoritmes een rol. Om het totale proces te beheersen dient bij elke stap aandacht besteed te worden aan technische, maatschappelijke en economische kaders.

Bij waarneming bijvoorbeeld, is de vraag of iemand waar mag nemen. Denk aan de robots van Amazon die vanalles kunnen waarnemen en doorgeven. Bij administratie zijn er vragen als welke gegevens mag je registreren, van wie is de administratie, welke rechten en plichten geeft dat of hoe kan de validiteit van de data vastgesteld worden. Bij het beïnvloeden van gedrag is de vraag in hoeverre verantwoord moet worden op basis waarvan je bepaalde informatie wel of niet krijgt.

Innoveren is groeien in interactie & proces

Geplaatst op door erik

Bij het ontwikkelen krijgt het aspect samenwerken vaak de hoofdrol. Denk aan het vormen van het team, de rolverdeling, de processen of de organisatie indeling (machtsverdeling). Er wordt veel geïnvesteerd in meer ‘agile’ worden, efficiency en dashboards.

Toch is dit slechts de helft van het verhaal. Als de organisatie niet in staat is gezamenlijk beelden te creëren over wat bereikt dient te worden, blijft de organisatie hangen in rituelen, onbegrip en frustratie.

Dit kunnen heel fundamentele zaken zijn, zoals wat is het bestaansrecht van de organisatie maar ook wat de toegevoegde of businesswaarde is die gerealiseerd dient te worden, wat de werkelijk belangrijke productspecificaties zijn of hoe resultaten van vandaag leiden tot het uiteindelijk gestelde doel. Vaak zaken die beïnvloed worden door wereldbeeld, competenties en opleiding. De werkelijke kunst, en wekelijk samenwerken, vereist het vermogen tot gedeelde beelden te komen.

Innovatie is een maatschappelijke slingerbeweging

Geplaatst op door erik

Innovaties, zoals kunstmatige intelligentie of data analytics doorlopen het patroon dat al eeuwen lang gevolgd wordt.

In de maatschappelijke context ontstaan inzichten, ideeën, zoals vuur, het wiel, stoommachines, vliegen of kunstmatige intelligentie. Deze ideeën worden omgezet in technische paradigma’s die vertaald worden naar technische oplossingen.

Deze oplossingen hebben altijd neveneffecten in de werkelijke wereld. Denk alleen maar aan de huidige onrust rondom algoritmes. In potentie een groot goed maar enkele stevige neveneffecten. Deze neveneffecten waren er altijd al (algoritmes zijn zo oud als de mensheid). Door de intensiteit van toepassing worden deze neveneffecten nu een probleem. Het zelfde geldt waarschijnlijk voor vuur. Was altijd al gevaarlijk. Toen de mens het zelf ging maken werd het een significant risico.

Deze neveneffecten leiden tot bezinning en het scheppen van kaders voor de nieuwe verworvenheid. Na institutionalisering leiden deze kaders tot een inclusieve oplossing.

Waarom lopen we altijd achter de feiten aan?

Geplaatst op door erik

Bij elke ongewenste ontwikkeling lopen we achter de feiten aan. Dit wordt in de eerste plaats veroorzaakt door het bewustzijnsproces. Typerende reacties zijn ‘Het is een incident’, ‘Het zal wel los lopen’ en ‘Je moet niet alles geloven wat er gezegd wordt’. De tweede factor is dat je als gemeenschap tot een eensgezinde reactie moet zien te komen. Om het nog complexer te maken: het is niet altijd zo dat eensgezindheid meteen leidt tot de beste reactie.

Dit is een complex proces wat over het algemeen de complexiteit van het probleem evenaard. Openheid, oog voor het menselijke aspect en experimenteren is de enige manier om hiermee om te aan.

Voor organisaties betekent dit dat op het moment dat er problemen ontstaan aan deze drie factoren aandacht besteed moet worden. 

Korte versus lange termijn beslissingen

Geplaatst op door erik

Een noodzakelijke maatregel op korte termijn die de lange termijndoelstellingen in gevaar brengt duid op:

  • aannames die niet klopten (visie moet bijgesteld worden), of
  • De relatie met de omgeving is niet goed (strategie), of
  • Besluitvorming is niet inclusief (cultuur), of
  • Alle drie bovenstaande punten.

Het enige wat dan helpt is leren. Hoe zijn we in een situatie terecht gekomen dat we in feite geen keus meer hebben dan doen wat noodzakelijk is op korte termijn ten koste van onze doelen op lange termijn.

Vaak komen organisaties niet toe aan deze herbezinning met als gevolg teleurstellingen, mentaal afhaken, wantrouwen: een negatieve spiraal.

Innovatie cycli: evolutie versus revolutie

Geplaatst op door erik

Innovatie van technologieën vindt plaats in cycli. Steeds als een innovatie momentum verliest is het tijd voor vernieuwing.

Wat de oude technologie-cyclus betreft kan dit echter twee dingen betekenen:

  1. de nadelen van de innovatie blijken op lange termijn niet op te wegen tegen de voordelen, wat betekent dat de technologie verdwijnt. Denk aan de verschillende audio en videodragers of het filmrolletje.
  2. De innovatie is het fundament van nieuwe ideeën. Er wordt dus voortgeborduurd op de oude technologie. Denk hierbij aan Ethernet, dat de basis vormt voor internet en alle daarop voortbordurende ontwikkelingen.

In geval één vindt een revolutie plaats. Dit gaat vrijwel altijd gepaard met pijn en frustratie. Bedrijven en soms hele bedrijfstakken verdwijnen. Kodak is een goed voorbeeld hiervan.

In het andere geval blijven de organisaties die hun bestaan aan de technologie te danken hebben bestaan en soms zelfs te floreren. Een goed voorbeeld hiervan is de olie industrie. Deze is de basis voor en overleefde vele innovatiecycli. 

Innovatiecycli Informatie Technologie

Geplaatst op door erik

De technologie ontwikkelt zich in fasen. Elke fase bouwt voort op een eerdere fase, krijgt tractie als de doelen van de eerdere fasen gerealiseerd en oplossingen volwassen geworden zijn, en leidt tot nieuwe soorten organisaties. Deze organisaties worden onderdeel van het eco-systeem en nopen de bestaande organisaties tot (strategische) oriëntatie om hun positie in de nieuwe situatie te bepalen.

Voorbeelden van organisaties die niet alleen hun strategie aanpassen aan de ontwikkelingen maar ook significante positie in de nieuwe ontwikkelingen weten te realiseren is bijvoorbeeld IBM. Dat is echter een uitzondering in het speelveld.

Innovatie cyclus

Geplaatst op door erik

Er zijn allerlei vormen van innovatie: variërend van incrementeel, organisch, in kleine stappen kleine verbeteringen tot en met grote, majeure omslagen. Wat weinig aandacht krijgt is dat deze ontwikkelingen samenhangen, in elkaars verlengde liggen en dat de incrementele veranderingen de grote veranderingen logisch maken.

Elke organisatie heeft in een of andere vorm het continu verbeteren wel geïmplementeerd. Hoewel niet altijd meteen zichtbaar houden deze een toekomstige majeure verandering in. Elke beweging is hetzelfde: ideeën ontstaan, ze tripleren het professionaliseren en ontwikkelingen van op het eerste gezicht kleine veranderingen. Deze veranderingen blijken toch meer haken en ogen te hebben die nopen tot meer gerichte sturing en uiteindelijk leiden tot een nieuwe geïntegreerde nieuwe services die extern ingekocht wordt en tot een nieuw niveau van performance zorgen op basis waarvan het continue verbeteren weer de overhand krijgt.

Opvallend is dat er in deze cyclus ook een beweging van intern naar extern is. Vaak ontstaan de ideeën en eerste implementaties bij grote organisaties, en dan vooral overheidsinstellingen en universiteiten. Als de innovatie tractie krijgt, ontstaat een lappendeken van bedrijfjes die een bepaald aspect verder ontwikkelen. Vervolgens zorgt een service integrator voor schaalvergroting en professionalisering tot een betrouwbaar product.

Als voorbeeld is in het schema de ontwikkeling van de database genomen. Je kunt deze moeiteloos vervangen door de ontwikkeling van de computer of het ontstaan van data analytics en kunstmatige intelligentie.

Advies

Geplaatst op door erik

De essentie van goed advies is het bieden van perspectief—het vergroten van keuzeruimte, zodat organisaties betere, weloverwogen beslissingen kunnen nemen. Want laten we eerlijk zijn: een keuze zonder alternatieven is geen keuze, en kan zelfs risicovol zijn. Er zijn altijd opties. Een goed advies resulteert in een beter, breder gedragen besluit, waarbij ofwel het rendement wordt gemaximaliseerd, ofwel de risico’s worden geminimaliseerd.

De behoefte aan deskundig advies is het grootst waar kennis van mogelijkheden ontbreekt of waar onzekerheid over de toekomst verlammend werkt. Wanneer die onzekerheid leidt tot het krampachtig vasthouden aan bestaande kaders, ontstaat er inertie. Juist dan is het essentieel om nieuwe inzichten en alternatieven te introduceren die beweging brengen.

Een adviseur die écht van waarde is, begrijpt allereerst de context en uitdagingen van degene die advies vraagt. Wat is het businessmodel van de organisatie? Wat zijn de verantwoordelijkheden en expertise van de adviesvrager? En welke unieke dynamiek speelt er binnen de sector? Alleen met dit diepgaande begrip kan de adviseur relevante oplossingen aandragen. Inspraak zonder inzicht leidt immers tot uitspraken zonder uitzicht!

Daarnaast is specialistische kennis cruciaal. De juiste adviseur op het juiste moment is iemand die de specifieke vraagstukken van de organisatie begrijpt én beschikt over de nodige expertise.

Bij De Gans & Van Geel bieden we advies aan grote, informatie-intensieve organisaties, waar effectief beheer en uitwisseling van data en informatie van essentieel belang zijn. Dit helpt niet alleen om te voldoen aan wettelijke vereisten zoals de AVG en Archiefwet, maar draagt ook bij aan verantwoording en transparantie (bijv. via de Woo), samenwerking, besluitvorming en innovatiekracht.

Onze expertise omvat de nieuwste IT-technieken, zoals general ledgers en artificial intelligence, en hun toepassing binnen informatiemanagement en procesoptimalisatie. Met deze kennis helpen we organisaties niet alleen om compliant te zijn, maar ook om toekomstgericht en slagvaardig te opereren.