Innoveren is groeien in interactie & proces

Geplaatst op door erik

Bij het ontwikkelen krijgt het aspect samenwerken vaak de hoofdrol. Denk aan het vormen van het team, de rolverdeling, de processen of de organisatie indeling (machtsverdeling). Er wordt veel geïnvesteerd in meer ‘agile’ worden, efficiency en dashboards.

Toch is dit slechts de helft van het verhaal. Als de organisatie niet in staat is gezamenlijk beelden te creëren over wat bereikt dient te worden, blijft de organisatie hangen in rituelen, onbegrip en frustratie.

Dit kunnen heel fundamentele zaken zijn, zoals wat is het bestaansrecht van de organisatie maar ook wat de toegevoegde of businesswaarde is die gerealiseerd dient te worden, wat de werkelijk belangrijke productspecificaties zijn of hoe resultaten van vandaag leiden tot het uiteindelijk gestelde doel. Vaak zaken die beïnvloed worden door wereldbeeld, competenties en opleiding. De werkelijke kunst, en wekelijk samenwerken, vereist het vermogen tot gedeelde beelden te komen.

Innovatie is een maatschappelijke slingerbeweging

Geplaatst op door erik

Innovaties, zoals kunstmatige intelligentie of data analytics doorlopen het patroon dat al eeuwen lang gevolgd wordt.

In de maatschappelijke context ontstaan inzichten, ideeën, zoals vuur, het wiel, stoommachines, vliegen of kunstmatige intelligentie. Deze ideeën worden omgezet in technische paradigma’s die vertaald worden naar technische oplossingen.

Deze oplossingen hebben altijd neveneffecten in de werkelijke wereld. Denk alleen maar aan de huidige onrust rondom algoritmes. In potentie een groot goed maar enkele stevige neveneffecten. Deze neveneffecten waren er altijd al (algoritmes zijn zo oud als de mensheid). Door de intensiteit van toepassing worden deze neveneffecten nu een probleem. Het zelfde geldt waarschijnlijk voor vuur. Was altijd al gevaarlijk. Toen de mens het zelf ging maken werd het een significant risico.

Deze neveneffecten leiden tot bezinning en het scheppen van kaders voor de nieuwe verworvenheid. Na institutionalisering leiden deze kaders tot een inclusieve oplossing.

Veranderen individueel & groepsproces

Geplaatst op door erik

Uit het verandermanagement kennen we allemaal de curve die een individu doorloopt bij een verandering om tot acceptatie en medewerking te komen. De curve verklaart wellicht het gedrag van een individu maar geeft weinig handvatten voor de beweging die de organisatie als geheel moet maken.

Voordat een organisatie adequaat reageert moeten zowel de individuele leden als de groep als geheel een traject door. De snelheid waarmee dat gebeurt bepaalt de reactietijd en de effectiviteit van de reactie.

Zo’n traject ziet er globaal als volgt uit.

Noodzakelijke veranderingen beginnen altijd met een impuls vanuit de omgeving. Dat kan bijvoorbeeld een nieuwe concurrent zijn, een beweging in de maatschappij, economische veranderingen of een nieuw product dat het oude waardeloos maakt.

Voordat een organisatie in staat is adequaat te reageren moeten alle leden van de organisatie de verandering omarmen. In eerste instantie wordt echter over het algemeen de noodzaak gebagatelliseerd. Wij hebben het altijd gered dus nu ook, het waait wel over etc. De organisatie als geheel maakt zich geen zorgen. De sfeer is goed.

De volgende fase is dat het probleem niet meer te ontkennen is. Er ontstaat verdeeldheid over wat de adequate reactie is. Deze verdeeldheid wordt gevoed door het individuele traject dat ieder lid doorloopt en is afhankelijk van persoonlijke belangen, kennis, inzichten en overtuigingen. De organisatie beland in een crisis, de sfeer vermindert snel. Dit uit zich in vertrek, roddel en achterklap.

Uiteindelijk krijgen de feiten en het gemeenschappelijk belang de bovenhand en start het proces om de onderlinge verhoudingen te herijken en tot een gedeelde strategie te komen. Dan pas ontstaat een effectieve reactie van de organisatie als geheel en heeft elk individu zijn plek weer gevonden.

Waarom lopen we altijd achter de feiten aan?

Geplaatst op door erik

Bij elke ongewenste ontwikkeling lopen we achter de feiten aan. Dit wordt in de eerste plaats veroorzaakt door het bewustzijnsproces. Typerende reacties zijn ‘Het is een incident’, ‘Het zal wel los lopen’ en ‘Je moet niet alles geloven wat er gezegd wordt’. De tweede factor is dat je als gemeenschap tot een eensgezinde reactie moet zien te komen. Om het nog complexer te maken: het is niet altijd zo dat eensgezindheid meteen leidt tot de beste reactie.

Dit is een complex proces wat over het algemeen de complexiteit van het probleem evenaard. Openheid, oog voor het menselijke aspect en experimenteren is de enige manier om hiermee om te aan.

Voor organisaties betekent dit dat op het moment dat er problemen ontstaan aan deze drie factoren aandacht besteed moet worden. 

Korte versus lange termijn beslissingen

Geplaatst op door erik

Een noodzakelijke maatregel op korte termijn die de lange termijndoelstellingen in gevaar brengt duid op:

  • aannames die niet klopten (visie moet bijgesteld worden), of
  • De relatie met de omgeving is niet goed (strategie), of
  • Besluitvorming is niet inclusief (cultuur), of
  • Alle drie bovenstaande punten.

Het enige wat dan helpt is leren. Hoe zijn we in een situatie terecht gekomen dat we in feite geen keus meer hebben dan doen wat noodzakelijk is op korte termijn ten koste van onze doelen op lange termijn.

Vaak komen organisaties niet toe aan deze herbezinning met als gevolg teleurstellingen, mentaal afhaken, wantrouwen: een negatieve spiraal.

Innovatie cycli: evolutie versus revolutie

Geplaatst op door erik

Innovatie van technologieën vindt plaats in cycli. Steeds als een innovatie momentum verliest is het tijd voor vernieuwing.

Wat de oude technologie-cyclus betreft kan dit echter twee dingen betekenen:

  1. de nadelen van de innovatie blijken op lange termijn niet op te wegen tegen de voordelen, wat betekent dat de technologie verdwijnt. Denk aan de verschillende audio en videodragers of het filmrolletje.
  2. De innovatie is het fundament van nieuwe ideeën. Er wordt dus voortgeborduurd op de oude technologie. Denk hierbij aan Ethernet, dat de basis vormt voor internet en alle daarop voortbordurende ontwikkelingen.

In geval één vindt een revolutie plaats. Dit gaat vrijwel altijd gepaard met pijn en frustratie. Bedrijven en soms hele bedrijfstakken verdwijnen. Kodak is een goed voorbeeld hiervan.

In het andere geval blijven de organisaties die hun bestaan aan de technologie te danken hebben bestaan en soms zelfs te floreren. Een goed voorbeeld hiervan is de olie industrie. Deze is de basis voor en overleefde vele innovatiecycli. 

Innovatiecycli Informatie Technologie

Geplaatst op door erik

De technologie ontwikkelt zich in fasen. Elke fase bouwt voort op een eerdere fase, krijgt tractie als de doelen van de eerdere fasen gerealiseerd en oplossingen volwassen geworden zijn, en leidt tot nieuwe soorten organisaties. Deze organisaties worden onderdeel van het eco-systeem en nopen de bestaande organisaties tot (strategische) oriëntatie om hun positie in de nieuwe situatie te bepalen.

Voorbeelden van organisaties die niet alleen hun strategie aanpassen aan de ontwikkelingen maar ook significante positie in de nieuwe ontwikkelingen weten te realiseren is bijvoorbeeld IBM. Dat is echter een uitzondering in het speelveld.

Innovatie cyclus

Geplaatst op door erik

Er zijn allerlei vormen van innovatie: variërend van incrementeel, organisch, in kleine stappen kleine verbeteringen tot en met grote, majeure omslagen. Wat weinig aandacht krijgt is dat deze ontwikkelingen samenhangen, in elkaars verlengde liggen en dat de incrementele veranderingen de grote veranderingen logisch maken.

Elke organisatie heeft in een of andere vorm het continu verbeteren wel geïmplementeerd. Hoewel niet altijd meteen zichtbaar houden deze een toekomstige majeure verandering in. Elke beweging is hetzelfde: ideeën ontstaan, ze tripleren het professionaliseren en ontwikkelingen van op het eerste gezicht kleine veranderingen. Deze veranderingen blijken toch meer haken en ogen te hebben die nopen tot meer gerichte sturing en uiteindelijk leiden tot een nieuwe geïntegreerde nieuwe services die extern ingekocht wordt en tot een nieuw niveau van performance zorgen op basis waarvan het continue verbeteren weer de overhand krijgt.

Opvallend is dat er in deze cyclus ook een beweging van intern naar extern is. Vaak ontstaan de ideeën en eerste implementaties bij grote organisaties, en dan vooral overheidsinstellingen en universiteiten. Als de innovatie tractie krijgt, ontstaat een lappendeken van bedrijfjes die een bepaald aspect verder ontwikkelen. Vervolgens zorgt een service integrator voor schaalvergroting en professionalisering tot een betrouwbaar product.

Als voorbeeld is in het schema de ontwikkeling van de database genomen. Je kunt deze moeiteloos vervangen door de ontwikkeling van de computer of het ontstaan van data analytics en kunstmatige intelligentie.

Het hart van de organisatie

Geplaatst op door erik

Een organisatie vormt zich naar zijn omgeving EN beïnvloed zijn omgeving! Bovendien is dit een continu, organisch proces dat moeilijk te sturen is.

In het kader van organisatie ontwikkeling is dat een lastig gegeven. Welke effecten welke stakeholders waarop hebben is niet altijd te traceren en kan bovendien pas na lange tijd duidelijk worden.

Het hart van elke organisatie is de cultuur. Deze komt tot stand onder invloed van de omgeving. Het achterhalen hoe deze invloeden zich doen gelden is de uitdaging van organisatie ontwikkeling. De te beantwoorden vragen zijn:

  • Hoe beïnvloed de visie de strategie?
  • Hoe beïnvloed strategie de processen?
  • Hoe beïnvloeden processen de machtsverdeling?
  • Hoe beïnvloed de machtsverdeling het gedrag?
  • Hoe komen besluiten tot stand?

Het cultuur-ding

Geplaatst op door erik

Bij vrijwel elk verandertraject wordt wel gewag gemaakt van de noodzaak ook de cultuur te veranderen. Vaak is het een reactie op het niet naar verwachting lopen van de verandering. Cultuur is vaak wel in naam onderdeel van de verandering maar meestal ook niet meer dan dat. Het wordt tijd het cultuuraspect een integrale, concrete plek te geven in de ontwikkeling van de organisatie. Te beginnen in dit artikel met een nadere beschouwing van wat cultuur dan is.

Dit artikel is deel van een drieluik over organisatie ontwikkeling. Het tweede deel behandelt de essentie van strategievorming. Het derde behandelt het ontwikkelen van een effectieve veranderaanpak.

Het begrip

Het halve werk om tot antwoorden te komen is een goede, praktische definitie van cultuur. De meest tot de verbeelding sprekende definitie, mede omdat deze meteen praktische handvatten biedt, komt van Edgar Schein (Organizational culture and Leadership, 5th edition, 2017):

“The culture of a group can be defined as the accumulated shared learning of that group as it solves its problems of external adaptation and internal integration ….This accumulated learning is a pattern or system of beliefs, values, and behavioural norms that come to be taken for granted as basic assumptions and eventually drop out of awareness.”Doortrekken van deze gedachtelijn heeft een aantal consequenties die bepalend zijn bij het vorm geven en realiseren van veranderingen.

Deze definitie is praktisch doordat het de nadruk legt op precies die situaties waarbij overtuigingen, gedrag en waarden een bovengemiddelde rol speelt: complexe vraagstukken die geen eenduidig of beste antwoord kennen. 

Op basis van deze definitie kunnen een aantal conclusies getrokken worden over wat cultuur dan precies is. Deze volgen hieronder.

Cultuur is een emergente eigenschap

Aangezien cultuur de opeenstapeling van leerervaringen van het collectief is (accumulated shared learning) betekent dat geen van de onderdelen, leden van de organisatie, geïdentificeerd kan worden met de cultuur. Het collectief, bestaande uit haar leden, haar hulpmiddelen en de samenhang daartussen, heeft de eigenschap  De eigenschap ontstaat uit de samenhang, de relaties tussen de onderdelen van het systeem. Het is daarmee een emergente eigenschap

Een eenvoudig voorbeeld van een emergente eigenschap is het vriespunt van water. Deze is 0º C terwijl het vriespunt van elke van de componenten (waterstof en zuurstof) onder de -180º C zit.

De consequentie hiervan is dat de cultuur niet af te leiden is door analyse van eigenschappen van individuele leden van de organisatie. Niemand bezit de cultuur.

Cultuur is een best practice

Een cultuur evolueert en volgt daarbij een Darwinistische wetmatigheid. Dat wat succesvol is wordt versterkt, dat wat minder succesvol is, verdwijnt weer snel. Net zoals bij het leven op aarde bepaalt niet het object zijn succes maar de omgeving. Dat wil dus zeggen dat de maatschappelijke, economische en technologische context van een organisatie bepaalt wat een succesvolle cultuur is.

Cultuur is organisch

De cultuur van een organisatie groeit, verbreed en verdiept zich in de loop der jaren. Een jonge organisatie heeft nog geen eigen cultuur: het leren is nog maar net begonnen. De cultuur groeit bij elk complex probleem dat overwonnen wordt en verbreed zich met het toenemen van het aantal leden van de groep.

In de loop der tijd, met het groeien van de organisatie wordt de cultuur steeds verfijnder en worden ook subculturen zichtbaar. De cultuur wordt dan ook steeds lastiger te omschrijven en te bevatten.

Cultuur is als een boom: eerst jong en buigzaam en zich voegend naar de omstandigheden maar in de loop der jaren steeds steviger, dominant in zijn omgeving en minder buigzaam.

De cultuur wordt door de groei van het aantal leden immuun voor veranderingen in of buiten de organisatie, zoals haar structuur, het aantal leden of het vertrekken of binnen komen van individuele leden.

Een implicatie daarvan is dat de als de context verandert, de heersende cultuur van een succesfactor ineens kan veranderen in een probleem. Om de cultuur te veranderen zijn dan grote krachten nodig, zoals een groot aantal nieuwe leden of een sterke druk van de omgeving.

Cultuur is niet te beschrijven

Cultuur is een complex samenstel, een black box van overtuigingen, waarden en gedragsnormen die zich in het onderbewuste van de organisatie bevindt. Dit betekent dat een cultuur niet eenduidig te beschrijven is. Een cultuur wordt dan ook beschreven aan de hand van algemeen erkende en herkende patronen. 

Zo’n analyse biedt geen inzicht in wat de impact is van de cultuurcomponenten op het resultaat en geeft beperkte handvatten voor wat er moet veranderen om complexe vraagstukken anders op te pakken.

Interventies gericht op cultuurverandering zijn omgeven met veel onzekerheid omtrent wat er precies verandert en wat het resultaat is. Dit soort interventies zijn dan ook niet realistisch.

Conclusies

Cultuur is een emergente eigenschap van een organisatie, die zich continu ontwikkelt onder invloed van hoe zij complexe vraagstukken aanpakt en hoe succesvol zij daarin is in de ogen van haar omgeving. Het is een een impliciet trial & error proces terwijl de organisatie werkt aan haar doelstellingen.

De effecten van cultuur zijn het best zichtbaar bij het aanpakken van complexe vraagstukken. Omdat deze vraagstukken alles te maken hebben met kiezen, besluiten onder onzekerheid, spelen overtuigingen, normen en waarden een significante rol. Keuzes en besluiten zijn identificeerbaar, de totstandkoming is te achterhalen en de effecten ervan kunnen beoordeeld worden. Wil je inzicht in de heersende cultuur? Volg de besluitvorming!

Een jonge cultuur reflecteert sterk met haar omgeving en past zich aan aan de omstandigheden. Met het groeien van de cultuur wordt deze steeds meer een dominante, op zichzelf staande factor. Hierdoor kunnen veranderingen in de omgeving de heersende cultuur veranderen van een succes- in een probleemfactor.

Als blijkt dat een organisatie niet langer op haar reflexen kan vertrouwen bij het aanpakken van complexe vraagstukken, is het tijd om de component cultuur in de organisatie ontwikkeling te betrekken. Niet om te focussen op cultuurverandering maar om expliciet te maken wat de beoogde effecten van veranderingen dienen te zijn. Alleen dan kan een integrale strategie en veranderaanpak (cultuur en structuur) geformuleerd worden.