Veel managers die ik spreek zitten met de vraag hoe innovatie van organisatie en product vorm te geven met een steeds kleiner budget. Mijn standaard vraag is: Wat vinden je medewerkers of collega’s ervan? Het antwoord varieert van “Hoezo?”, “Ik weet het niet” of zelfs (en vaker) “Zij snappen er niks van!”.
Onze collega’s zijn net zo hoog opgeleid als wij, vol energie, staan midden in het leven en zijn beter geïnformeerd over wat er in de wereld gebeurt dan ooit! Hoe bestaat het dat mensen zoals wij niet zouden begrijpen wat het probleem is en hoe ze kunnen helpen?
Mijn beeld? Omdat we gewend zijn aan principes die maken dat we niets anders kunnen bedenken dan ze gevangen te houden in een command&control structuur die allang niet meer past bij de huidige situatie en de aanwezige competenties.
Laat me een voorbeeld geven hoe twee teams het verschil maakten door ze meer vrijheid te geven zelf hun omgeving en onderlinge afspraken vorm te geven.
Gedurende een aantal evaluaties kwam steeds hetzelfde problem boven water: twee teams werkten niet effectief samen met als consequentie achterblijvende kwaliteit van het gerealiseerde services en de noodzaak over te werken om deadlines te halen. Elke evaluatie gaf de verantwoordelijke manager aan de situatie op te zullen lossen. Niets leek echter te werken.
Tot de manager besloot eens met de teams om tafel te gaan en hen te vragen wat er nou precies aan de hand was. Binnen 10 minuten was duidelijk dat het probleem was dat een van de teams beschikte over de resources die ook het andere team nodig heeft. Het team dat de resources niet had, kreeg het niet voor elkaar tijdig resources ter beschikking te krijgen om hun werk goed te doen. Op verschillende manieren was dit al aangegeven maar het management herkende het niet als de grondoorzaak van het probleem. Eerder genomen maatregelen lagen op het vlak van meer rigoureuze planning en rapportages.
De discussie spitste zich vervolgens toe op twee mogelijke oplossingen. Of het eigenaarschap van de resources werd verdeeld of het team met de resources kreeg ook de verantwoordelijkheid voor het halen van de planning van het andere team. Gekozen werd voor het laatste: het team met de resources kreeg de verantwoordelijkheid voor het halen van de planning van het andere team.
Het effect? Het samenwerkingsprobleem was opgelost en na zes maanden bleek dat naast goede kwaliteit er een grote efficiency verbetering gerealiseerd was.
Ik heb een interessante oefening om je eigen rol in dit soort zaken te illustreren, die ik iedereen kan aanbevelen.
We weten allemaal dat in een auto je gas moet geven om sneller te gaan. We weten ook dat om ongelukken te voorkomen (stoppen voor rood) of om in control te blijven (niet te snel door een scherpe bocht) we moeten remmen.
De oefening is: schrijf een aantal specifieke maatregelen op die je genomen of ervaren hebt en stel je collega’s of medewerkers de volgende vraag: is dit gas geven of remmen? versnelt de maatregel of dient hij om in control te blijven?
Ik ben ervan overtuigd dat de meeste maatregelen betrekking hebben op in control blijven of risicovolle situaties te beheersen. Ik weet dat het lastig is, maar het is waardevol de ‘rem-‘acties te bespreken met je collega’s en medewerkers om te kijken hoe deze om te vormen in ‘gas-‘maatregelen. Ik kan je vertellen dat dit veel meer oplevert dan een book lezen over de volgende management-hype of beheersmodel.
