Kennis gebruiken, beïnvloeden

Geplaatst op door erik

Data uit de praktijk worden volgens algoritmes opgeslagen in een administratie. De data in deze administratie wordt volgens weer andere algoritmes weer omgezet in informatie. Deze informatie wordt omgezet in generieke kennis.

Deze kennis wordt gebruikt om diensten te verlenen en om te beïnvloeden:

  • Service: informatie filteren
  • Service / beïnvloeden: producten aanbieden
  • Beïnvloeden: beeldvorming, bijvoorbeeld maatschappelijke ontwikkelingen
  • Beïnvloeden: besluiten nemen die impact hebben op de persoon, bijvoorbeeld toekennen toeslag of hypotheek.

Data governance dient in dit spel twee essentiële zaken te realiseren:

  • Transparantie, verifieerbaarheid van elke stap of resultaat;
  • Feedbackloops voor elke stap.

Het moet altijd mogelijk zijn voor belanghebbenden te weten welke informatie gebruikt is en op basis van welke regels daar welke conclusies uit getrokken worden.

Innovatiecycli Informatie Technologie

Geplaatst op door erik

De technologie ontwikkelt zich in fasen. Elke fase bouwt voort op een eerdere fase, krijgt tractie als de doelen van de eerdere fasen gerealiseerd en oplossingen volwassen geworden zijn, en leidt tot nieuwe soorten organisaties. Deze organisaties worden onderdeel van het eco-systeem en nopen de bestaande organisaties tot (strategische) oriëntatie om hun positie in de nieuwe situatie te bepalen.

Voorbeelden van organisaties die niet alleen hun strategie aanpassen aan de ontwikkelingen maar ook significante positie in de nieuwe ontwikkelingen weten te realiseren is bijvoorbeeld IBM. Dat is echter een uitzondering in het speelveld.

Het hart van de organisatie

Geplaatst op door erik

Een organisatie vormt zich naar zijn omgeving EN beïnvloed zijn omgeving! Bovendien is dit een continu, organisch proces dat moeilijk te sturen is.

In het kader van organisatie ontwikkeling is dat een lastig gegeven. Welke effecten welke stakeholders waarop hebben is niet altijd te traceren en kan bovendien pas na lange tijd duidelijk worden.

Het hart van elke organisatie is de cultuur. Deze komt tot stand onder invloed van de omgeving. Het achterhalen hoe deze invloeden zich doen gelden is de uitdaging van organisatie ontwikkeling. De te beantwoorden vragen zijn:

  • Hoe beïnvloed de visie de strategie?
  • Hoe beïnvloed strategie de processen?
  • Hoe beïnvloeden processen de machtsverdeling?
  • Hoe beïnvloed de machtsverdeling het gedrag?
  • Hoe komen besluiten tot stand?

Advies

Geplaatst op door erik

De essentie van goed advies is het bieden van perspectief—het vergroten van keuzeruimte, zodat organisaties betere, weloverwogen beslissingen kunnen nemen. Want laten we eerlijk zijn: een keuze zonder alternatieven is geen keuze, en kan zelfs risicovol zijn. Er zijn altijd opties. Een goed advies resulteert in een beter, breder gedragen besluit, waarbij ofwel het rendement wordt gemaximaliseerd, ofwel de risico’s worden geminimaliseerd.

De behoefte aan deskundig advies is het grootst waar kennis van mogelijkheden ontbreekt of waar onzekerheid over de toekomst verlammend werkt. Wanneer die onzekerheid leidt tot het krampachtig vasthouden aan bestaande kaders, ontstaat er inertie. Juist dan is het essentieel om nieuwe inzichten en alternatieven te introduceren die beweging brengen.

Een adviseur die écht van waarde is, begrijpt allereerst de context en uitdagingen van degene die advies vraagt. Wat is het businessmodel van de organisatie? Wat zijn de verantwoordelijkheden en expertise van de adviesvrager? En welke unieke dynamiek speelt er binnen de sector? Alleen met dit diepgaande begrip kan de adviseur relevante oplossingen aandragen. Inspraak zonder inzicht leidt immers tot uitspraken zonder uitzicht!

Daarnaast is specialistische kennis cruciaal. De juiste adviseur op het juiste moment is iemand die de specifieke vraagstukken van de organisatie begrijpt én beschikt over de nodige expertise.

Bij De Gans & Van Geel bieden we advies aan grote, informatie-intensieve organisaties, waar effectief beheer en uitwisseling van data en informatie van essentieel belang zijn. Dit helpt niet alleen om te voldoen aan wettelijke vereisten zoals de AVG en Archiefwet, maar draagt ook bij aan verantwoording en transparantie (bijv. via de Woo), samenwerking, besluitvorming en innovatiekracht.

Onze expertise omvat de nieuwste IT-technieken, zoals general ledgers en artificial intelligence, en hun toepassing binnen informatiemanagement en procesoptimalisatie. Met deze kennis helpen we organisaties niet alleen om compliant te zijn, maar ook om toekomstgericht en slagvaardig te opereren.

Echt agile?

Geplaatst op door erik

Voor betere, en vooral emotionele binding met alle stakeholders, snellere besluitvorming en meer rendement uit het beschikbare talent is meer nodig dan het kopiëren van een proces of organisatiestructuur van lichtende voorbeelden als Spotify. Het succes van deze voorbeelden is niet zozeer gebaseerd op een slim proces maar op een goed business model, hun governance structuur en hun wijze van talentontwikkeling. Ervan uitgaan dat deze factoren vanzelf goed komen met een nieuw agile proces blijkt een slechte strategie voor daadwerkelijke transformatie.

Processen zijn het middel om gegeven de omstandigheden en beschikbare middelen gewenste resultaten op een effectieve en beheerste (voorspelbare) manier te bereiken. Software ontwikkelen voor een streaming dienst kent een andere dynamiek dan software ontwikkelen voor een tandenborstel met gecombineerde software/hardware. Beschikbaarheid van kennis van de omgeving, ontwikkelplatforms, benodigde samenwerking met leveranciers, toegang tot experience panels en voldoende vermogen bepalen ondermeer hoe producten ontwikkeld worden. Daarop worden de processen geënt.

Een proces aanpassen is een goede stap zijn als dat gebeurt met het doel onderliggende factoren te verbeteren. De introductie van LEAN is hier een goed voorbeeld van. Het proces dwingt focus af en organiseert feedback op de performance. Een LEAN implementatie heeft dus tot doel verbetering in organisatie, competenties of attitude. De focus ligt daarbij vooral op objectief meetbare aspecten als  conformance-to-specs of fitness-for-use. Hoewel de claim anders is, zijn de huidige agile initiatieven nog vooral gebaseerd op dit uitgangspunt.

Een echt agile organisatie dient zijn focus te hebben op customer delight en, waarschijnlijker, all-stakeholder delight. Dit is vooralsnog veel minder meetbaar. Het implementeren van een proces gericht op feedback krijgen op meetbare performance criteria volstaat niet meer. Sensitiviteit voor de omgeving, snel besluiten en snel leren zijn bij deze onzekerheden belangrijke competenties. Het fundament hiervoor zijn investeringen in talent, een adequate governance structuur en een op toegevoegde waarde gericht business model. Dit is wat de echt agile organisaties als Spotify en Netflix onderscheid. Het proces is secundair.

Hun business model is geënt op het leveren van toegevoegde waarde aan gebruiker of zelfs maatschappij. Niet op het maximaliseren van winst. Dat dit de gemiddelde investeringsfonds niet meer afschrikt blijkt wel uit de grote sommen geld die ze desondanks bereid zijn te investeren. Er lijkt veel vertrouwen te zijn dat dat wat waarde toevoegt op termijn zelf van waarde wordt.

Een agile governance structuur is zodanig dat besluiten genomen worden door de personen of teams die daarvoor het beste toegerust zijn met inachtname van alle facetten. Een projectteam dat inhoudelijke keuzes maakt die later door het management financieel beoordeeld worden betekent dat veel tijd verloren gaat en de uiteindelijke besluitvorming door mensen gebeurt die hier minder goed voor ge-equipeerd zijn. Dat past niet in een agile organisatie.

Tevens dient borgt een agile governance structuur kort-cyclische feedback om het leerproces te optimaliseren. Zo stimuleert de governance structuur doelgerichtheid en creativiteit. Dit vereist qua talentontwikkeling veel aandacht voor welke expertise iemand heeft en ontwikkelt, en hoe effectief hij deze inzet in teamverband. Het gaat dus om expertise en impact als persoon om het verschil te maken.

Voor een bestaande organisatie is een dergelijke transformatie een investering die verder gaat dan het inhuren van coaches. Aan de transformatie is een learning curve verbonden. Organisaties die deze transformatie doorgemaakt hebben laten zien dat er misverstanden of problemen met de levering van hun producten of diensten kunnen ontstaan. Hier helpt alleen een goed transformatie plan, waarin de learning curve beheerst wordt, en doorzettingsvermogen tegen.

Transformatie

Geplaatst op door erik

Het definiëren van een einddoel is één ding, maar de weg ernaartoe is een heel ander verhaal. Tijdens een transformatieproces kunnen inzichten over wat het eindresultaat moet zijn evolueren en worden bijgesteld. Wat vaak over het hoofd wordt gezien, is dat de transformatie niet primair over technologie gaat, maar over hoe beslissingen worden genomen, welke informatie wordt gebruikt, wie erbij betrokken is, en wat er van medewerkers wordt verwacht in de uitvoering van hun werk.

Bij De Gans & Van Geel staan de organisatiedoelen altijd centraal. De waarde die de transformatie oplevert, is het uitgangspunt. Op basis daarvan wordt de strategie bepaald en worden processen gedefinieerd en ingericht. Het vertrekpunt is altijd de mens, niet de techniek.

Wij begeleiden transformatietrajecten met een sterke focus op het einddoel en creëren voortdurend een gedeeld beeld binnen de organisatie. Daarbij vermijden we dogmatische benaderingen, zodat er altijd ruimte is om in te spelen op nieuwe inzichten en ontwikkelingen. Als er bijgestuurd moet worden, gebeurt dat altijd in samenspraak met iedereen.

Gedurende het hele traject richten we ons op vijf belangrijke pijlers:

1. Analyse en monitoring: We houden de huidige situatie continu in de gaten, met oog voor het einddoel en de aanpak.

2. Visie: Een heldere stip op de horizon, die we samen ontwikkelen en, waar nodig, bijstellen.

3. Waardecreatie: Elke stap in de transformatie moet waarde toevoegen.

4. Competentieontwikkeling: We zorgen ervoor dat de juiste vaardigheden worden ontwikkeld om de transformatie succesvol te maken.

5. Middelenbeheer: Het effectief verwerven en inzetten van de juiste middelen.

6. Draagvlak en communicatie: Het plan blijft levend door het actief te onderhouden en uit te dragen binnen de organisatie.

Bij De Gans & Van Geel zorgen we ervoor dat transformaties niet alleen succesvol worden afgerond, maar dat ze ook blijvende waarde opleveren voor de mensen en de organisatie.

De architect rol in digital transformation

Geplaatst op door erik

Digitale transformatie en innovatie vereisen veranderingen van zowat alle aspecten van een organisatie. De relatie met klanten en de product keten waarvan ze onderdeel zijn verandert, de noodzakelijke competenties moeten geherwaardeerd worden en men moet de manier van samenwerken opnieuw ontdekken. Enterprise en business architecten dienen in deze dynamische context een centrale rol te spelen.

De meeste organisaties hebben inmiddels ingezet op een agile manier van werken als basis voor de vereiste transformatie. En dat is een goede zaak!. De precieze rol van met name enterprise en business architecten in dit agile proces en de transformatie blijkt echter nog de nodige vragen op te roepen bij zowel het management als de architecten zelf. In de zoektocht naar antwoorden hierop is het goed eerst een gedeeld beeld te creëren van het soort problemen waarover architecten zich buigen, wat unieke architect competenties zijn en hun positie in de organisatie.

Ten eerste het soort problemen waarop architecten zich focussen. Om die te bepalen is onderstaande matrix behulpzaam. Hierin zijn de helderheid van het probleem afgezet tegen de mogelijke oplossingen.

In de praktijk zie ik architecten focussen op een of meer kwadranten. Echter, als de oplossing of het probleem helder is hebben ze hooguit een ondersteunende rol. Specialisten in een bepaalde oplossing of probleemdomein, zoals data analisten, ontwerpers of verandermanagers hebben in de praktijk de leiding. Architecten nemen in dit soort situaties vaak een kwaliteitszorg rol. Hun focus is vaak de zorg dat de uiteindelijke oplossing in lijn is met ieders belangen.

Echter, als het probleem en de mogelijke oplossingen niet helder of zelfs vaag zijn, komen de architecten goed tot hun recht. Deze situatie vereist zowel een hoge mate van conceptueel denken als begrip van IT en business en het hebben van adviesvaardigheden. Eigenschappen die meestal toegekend worden aan architecten.

Gelet op competenties zie ik veel aandacht voor modelering en bijbehorende tools. Dit is zeker een noodzakelijk aspect maar volgens mij niet de sleutel tot succes. Een grondige analyse, gedeelde toekomstbeelden creëren en zorgen voor door alle stakeholders gedragen besluiten wel. Wederzijds begrip en vertrouwen zijn randvoorwaardelijk om een rol te hebben in dit spel. Business zowel als IT kennis zijn noodzakelijk om als volwaardig partner te kunnen acteren. De belangrijkste competentie is echter design thinking zoals gedefinieerd door D.school: Institute of Design at Stanford.

Empathize, define en ideate zijn de eerste drie stappen van design thinking en hebben tot doel op basis van gedeeld begrip tot hanteerbare probleemstellingen te komen en ideeën voor oplossingen te genereren. De benodigde vaardigheden op deze gebieden zijn het ontwikkelen van relaties, het leiden van een denk- en besluitvormingsproces om problemen te verduidelijken en om een gezamenlijk beeld te creëren van oplossingen met een grote groep van diverse stakeholders.

Inherent aan de aard van het hierboven geschetste probleemdomein is een leerproces. De organisatie ontwikkelt een beter begrip van de problematiek. De architect ontwikkelt een beter begrip van de oplossingsruimte. Een korte feedback cyclus is daarbij essentieel om controle te houden over de ontwikkelingen en de daarbij horende kosten. De design thinking stappen die hierop focussen zijn prototype, test en rol uit.

Het belang van dit leerproces en de rol zoals geschetst pleiten ervoor de architecten de verantwoordelijkheid te geven voor zowel de architectuurkeuzes als de realisatie ervan. Daarmee wordt geborgd dat de feedback terugkomt bij degene die de keuzes maakt.  Nog belangrijker is dat de architect ten opzicht van het management in een juiste positie komt om eisen te stellen. Er is op deze manier geen vrijblijvendheid. Management en architecten zullen er samen uit moeten komen om de digitale transformatie een succes te maken.

Begrip van agile

Geplaatst op door erik

Ik heb inmiddels een behoorlijk aantal verandertrajecten om een agile informatievoorziening te realiseren gezien en ondersteund. Tijd om de op de ervaringen gebaseerde visie te delen dat agile worden hard werken is voor. …management.

Geheel in agile stijl is het volgens my belangrijk te beginnen met wat agile werken op zou moeten leveren. In het algemeen zijn de doelen van de agile transformatie:

  • meer creativiteit: effectiever gebruik maken van de beschikbare denkkracht, intelligentie en ideeën;
  • meer flexibiliteit: in staat zijn snel in te spelen op externe omstandigheden en veelbelovende nieuwe ideeën;
  • meer controle: in staat zijn te voorspellen, beter begrip van onzekerheden etc.

Het is van belang je hierbij te realiseren dat dit geen zero-sum game is. De vraag is dus niet hoeveel creativiteit offeren we op voor meer controle. De vraag is hoe verbeteren we en de controle en de creativiteit en de beheersbaarheid!

Gebaseerd op de hierboven genoemde doelen en het bewustzijn dat het geen zero-sum game kan zijn bij implementatie van frameworks als scrum, devops of het scaled agile framework zie ik een aantal steeds terugkerende thema’s. Veel voorkomende vraagstukken zijn: hoe houden we zicht op de lange termijn doelen? Hoe decomponeren we producten en houden zicht op de waarde die elk onderdeel creëert? Wanneer zijn specificaties voldoende om mee te starten? Hoe schatten en plannen we?

Voor de meeste vragen bestaan goede instrumenten en processen die ook daadwerkelijk gebruikt worden. Concepten als ‘Definitions of ready’ en ‘done’ (DoR, DoD), backlog management of het sprint-proces zijn goed ingeburgerd. De instrumenten zijn eenvoudig toe te passen. De uitdaging is echter hoe van gebruik van deze instrumenten te komen tot realisatie van de gestelde doelen. Dat kan alleen door de instrumenten te gebruiken en ervan te leren. Leren hoe in de specifieke situatie, met de marktdynamiek en de eigen propositie de instrumenten het best gebruikt kunnen worden.  In feite betekent de implementatie van een agile framework de introductie van een aantal gebieden waarop de organisatie begint te leren.

Complicerende factoren zijn echter dat de leergebieden met elkaar verbonden zijn en dat per leergebied meerdere disciplines te leren hebben. Bijvoorbeeld, leren schatten is lastig als er geen DoD of DoR is en zal met het team, IT management en business opgepakt dienen te worden. Een retrospective als er geen goede DoD is leidt al snel tot generieke opmerkingen die in de praktijk niet opgepakt worden. Als er geen door alle disciplines gedeeld beeld is van waarde beperkt dit de effectiviteit van backlog management.

Dus, een effectieve implementatie van agile vereist vooral aandacht voor hoe de organisatie leert op meerdere gebieden tegelijkertijd. En op een manier dat èn de creativiteit, èn de flexibiliteit èn de controle toeneemt! In een specifiek operating model dat de organisatie heeft of wil hebben.

Dit is al met al een lastig vraagstuk dat niet zomaar te vangen is in wat algemene hints, een model of framework. Dit maakt een transformatie naar agile werken een maatwerk traject waarbij de genoemde instrumenten zeker helpen om kader te geven. Het blijft echter in hoge mate maatwerk waarbij succes afhangt van een gedragen visie en hoe het leren gefaciliteerd wordt door de governance structuur, het leiderschapsmodel, het gedrag en attitude van alle betrokkenen, de aanwezige competenties en de beschikbare technologie. En aangezien wijsheid geen standaardsituatie is zal op deze vlakken ook genoeg te leren vallen: double loops learning volgens Argyris. Kortom betekent het veel werk en creativiteit van het management om een vruchtbare bodem te creëren voor de transformatie.