Advies

Geplaatst op door erik

De essentie van goed advies is het bieden van perspectief—het vergroten van keuzeruimte, zodat organisaties betere, weloverwogen beslissingen kunnen nemen. Want laten we eerlijk zijn: een keuze zonder alternatieven is geen keuze, en kan zelfs risicovol zijn. Er zijn altijd opties. Een goed advies resulteert in een beter, breder gedragen besluit, waarbij ofwel het rendement wordt gemaximaliseerd, ofwel de risico’s worden geminimaliseerd.

De behoefte aan deskundig advies is het grootst waar kennis van mogelijkheden ontbreekt of waar onzekerheid over de toekomst verlammend werkt. Wanneer die onzekerheid leidt tot het krampachtig vasthouden aan bestaande kaders, ontstaat er inertie. Juist dan is het essentieel om nieuwe inzichten en alternatieven te introduceren die beweging brengen.

Een adviseur die écht van waarde is, begrijpt allereerst de context en uitdagingen van degene die advies vraagt. Wat is het businessmodel van de organisatie? Wat zijn de verantwoordelijkheden en expertise van de adviesvrager? En welke unieke dynamiek speelt er binnen de sector? Alleen met dit diepgaande begrip kan de adviseur relevante oplossingen aandragen. Inspraak zonder inzicht leidt immers tot uitspraken zonder uitzicht!

Daarnaast is specialistische kennis cruciaal. De juiste adviseur op het juiste moment is iemand die de specifieke vraagstukken van de organisatie begrijpt én beschikt over de nodige expertise.

Bij De Gans & Van Geel bieden we advies aan grote, informatie-intensieve organisaties, waar effectief beheer en uitwisseling van data en informatie van essentieel belang zijn. Dit helpt niet alleen om te voldoen aan wettelijke vereisten zoals de AVG en Archiefwet, maar draagt ook bij aan verantwoording en transparantie (bijv. via de Woo), samenwerking, besluitvorming en innovatiekracht.

Onze expertise omvat de nieuwste IT-technieken, zoals general ledgers en artificial intelligence, en hun toepassing binnen informatiemanagement en procesoptimalisatie. Met deze kennis helpen we organisaties niet alleen om compliant te zijn, maar ook om toekomstgericht en slagvaardig te opereren.

Transformatie

Geplaatst op door erik

Het definiëren van een einddoel is één ding, maar de weg ernaartoe is een heel ander verhaal. Tijdens een transformatieproces kunnen inzichten over wat het eindresultaat moet zijn evolueren en worden bijgesteld. Wat vaak over het hoofd wordt gezien, is dat de transformatie niet primair over technologie gaat, maar over hoe beslissingen worden genomen, welke informatie wordt gebruikt, wie erbij betrokken is, en wat er van medewerkers wordt verwacht in de uitvoering van hun werk.

Bij De Gans & Van Geel staan de organisatiedoelen altijd centraal. De waarde die de transformatie oplevert, is het uitgangspunt. Op basis daarvan wordt de strategie bepaald en worden processen gedefinieerd en ingericht. Het vertrekpunt is altijd de mens, niet de techniek.

Wij begeleiden transformatietrajecten met een sterke focus op het einddoel en creëren voortdurend een gedeeld beeld binnen de organisatie. Daarbij vermijden we dogmatische benaderingen, zodat er altijd ruimte is om in te spelen op nieuwe inzichten en ontwikkelingen. Als er bijgestuurd moet worden, gebeurt dat altijd in samenspraak met iedereen.

Gedurende het hele traject richten we ons op vijf belangrijke pijlers:

1. Analyse en monitoring: We houden de huidige situatie continu in de gaten, met oog voor het einddoel en de aanpak.

2. Visie: Een heldere stip op de horizon, die we samen ontwikkelen en, waar nodig, bijstellen.

3. Waardecreatie: Elke stap in de transformatie moet waarde toevoegen.

4. Competentieontwikkeling: We zorgen ervoor dat de juiste vaardigheden worden ontwikkeld om de transformatie succesvol te maken.

5. Middelenbeheer: Het effectief verwerven en inzetten van de juiste middelen.

6. Draagvlak en communicatie: Het plan blijft levend door het actief te onderhouden en uit te dragen binnen de organisatie.

Bij De Gans & Van Geel zorgen we ervoor dat transformaties niet alleen succesvol worden afgerond, maar dat ze ook blijvende waarde opleveren voor de mensen en de organisatie.

About using models (eng)

Geplaatst op door erik

During my career I have seen come and go a lot of models aimed at improving the performance of IT. CMMi, Prince2, Scrum, SAFe, to name a few. What strikes me more and more is the huge differences in effect these models have, even between teams of the same organisation. Some teams are enlightened and show a huge boost in performance, while other teams successfully adopt new terminology and rituals but don’t show any real improvement.

Looking at all the cases I identified some aspects of models and the implementation of changes in general that influence the rate of adoption.

First the models. I think it is important to realise that models are not inventions, laws or recipes for improvement. They also don’t describe things that weren’t there before. Models are a visualisation of best practices, experiences and visions of a community: good ideas get a name. They provide a language to share this, regardless of organisation or country borders. One should realise that in general there is no scientific or statistical evidence. To speak with Edward Deming: “all models are wrong! Some are useful”.

All models are abstractions. This means aspects of reality are left out of the visualisation with the assumption they are stable or are irrelevant for the purpose of the model: a certain improvement. Question is whether this is true. In my experience a lot more aspects play a role, then visualised in the model.

Besides that, models have a number of assumptions. Adherence to these underlying assumptions determines whether the model is used effectively. So lets elaborate on these assumptions.

The first assumption is that anyone fully understands the model, mostly after a training. Just looking at the eternal discussions on the definition of requirements, makes this a weird one. Terminology and abstractions get meaning by using them. Sharing thoughts with each other is the most effective way to create this meaning. By definition, this makes it team, tribe or organisation specific.

Another assumption is that level of maturity of all involved has no influence on the ability to change processes using the model. This is a strange one too. I think this can be explained best by relating this to the third assumption.

The third and most striking assumption is that implementing a new way of working changes behaviour, which will finally lead to changing believes: the prerequisite for effective change. Changing of believes however is a slow process and depends on more then what is defined in the models. I already mentioned the abstractions and the level of maturity.

A beautiful illustration of the importance of believes is the agile manifesto. In a number of statements it makes clear what the believes should be. I think they are very appealing. However, there aren’t much organisations who make these beliefs the cornerstone of change, for example while implementing a scrum way of working. Discussing beliefs I think would be a beneficial shortcut to improvements.

Improving performance includes many factors which makes it complex. Consultants and managers alike, endorse the statement that it is all about people, their believes, their culture. Given what I stated above I suggest to give the improvement process back to these people. Don’t tell them we are gone use this model or framework. Ask them how using the model can help improve their performance. It creates more empathy, better communication, room for experimentation and prototyping. Leadership required!