Voor betere, en vooral emotionele binding met alle stakeholders, snellere besluitvorming en meer rendement uit het beschikbare talent is meer nodig dan het kopiëren van een proces of organisatiestructuur van lichtende voorbeelden als Spotify. Het succes van deze voorbeelden is niet zozeer gebaseerd op een slim proces maar op een goed business model, hun governance structuur en hun wijze van talentontwikkeling. Ervan uitgaan dat deze factoren vanzelf goed komen met een nieuw agile proces blijkt een slechte strategie voor daadwerkelijke transformatie.
Processen zijn het middel om gegeven de omstandigheden en beschikbare middelen gewenste resultaten op een effectieve en beheerste (voorspelbare) manier te bereiken. Software ontwikkelen voor een streaming dienst kent een andere dynamiek dan software ontwikkelen voor een tandenborstel met gecombineerde software/hardware. Beschikbaarheid van kennis van de omgeving, ontwikkelplatforms, benodigde samenwerking met leveranciers, toegang tot experience panels en voldoende vermogen bepalen ondermeer hoe producten ontwikkeld worden. Daarop worden de processen geënt.
Een proces aanpassen is een goede stap zijn als dat gebeurt met het doel onderliggende factoren te verbeteren. De introductie van LEAN is hier een goed voorbeeld van. Het proces dwingt focus af en organiseert feedback op de performance. Een LEAN implementatie heeft dus tot doel verbetering in organisatie, competenties of attitude. De focus ligt daarbij vooral op objectief meetbare aspecten als conformance-to-specs of fitness-for-use. Hoewel de claim anders is, zijn de huidige agile initiatieven nog vooral gebaseerd op dit uitgangspunt.
Een echt agile organisatie dient zijn focus te hebben op customer delight en, waarschijnlijker, all-stakeholder delight. Dit is vooralsnog veel minder meetbaar. Het implementeren van een proces gericht op feedback krijgen op meetbare performance criteria volstaat niet meer. Sensitiviteit voor de omgeving, snel besluiten en snel leren zijn bij deze onzekerheden belangrijke competenties. Het fundament hiervoor zijn investeringen in talent, een adequate governance structuur en een op toegevoegde waarde gericht business model. Dit is wat de echt agile organisaties als Spotify en Netflix onderscheid. Het proces is secundair.
Hun business model is geënt op het leveren van toegevoegde waarde aan gebruiker of zelfs maatschappij. Niet op het maximaliseren van winst. Dat dit de gemiddelde investeringsfonds niet meer afschrikt blijkt wel uit de grote sommen geld die ze desondanks bereid zijn te investeren. Er lijkt veel vertrouwen te zijn dat dat wat waarde toevoegt op termijn zelf van waarde wordt.
Een agile governance structuur is zodanig dat besluiten genomen worden door de personen of teams die daarvoor het beste toegerust zijn met inachtname van alle facetten. Een projectteam dat inhoudelijke keuzes maakt die later door het management financieel beoordeeld worden betekent dat veel tijd verloren gaat en de uiteindelijke besluitvorming door mensen gebeurt die hier minder goed voor ge-equipeerd zijn. Dat past niet in een agile organisatie.
Tevens dient borgt een agile governance structuur kort-cyclische feedback om het leerproces te optimaliseren. Zo stimuleert de governance structuur doelgerichtheid en creativiteit. Dit vereist qua talentontwikkeling veel aandacht voor welke expertise iemand heeft en ontwikkelt, en hoe effectief hij deze inzet in teamverband. Het gaat dus om expertise en impact als persoon om het verschil te maken.
Voor een bestaande organisatie is een dergelijke transformatie een investering die verder gaat dan het inhuren van coaches. Aan de transformatie is een learning curve verbonden. Organisaties die deze transformatie doorgemaakt hebben laten zien dat er misverstanden of problemen met de levering van hun producten of diensten kunnen ontstaan. Hier helpt alleen een goed transformatie plan, waarin de learning curve beheerst wordt, en doorzettingsvermogen tegen.