Dit artikel is deel van een drieluik over organisatie ontwikkeling. Het eerste deel behandelende het fenomeen cultuur (Het cultuur-ding) in relatie tot organisatie ontwikkeling. Het derde behandelt een effectieve ontwikkelaanpak in samenhang met cultuur en strategie.
In de dagelijkse praktijk gebruiken we de begrippen missie, visie en strategie nogal door elkaar, zonder van elkaar te weten wat we daar precies onder verstaan of hoe deze concepten dan samenhangen. Consequentie hiervan zijn misverstanden, onvoldoende synergie, onbekende en niet ingevulde verwachtingen. Voor effectieve ontwikkeling van een organisatie is het goed een helder, gedeeld beeld te creëren van de essentie van deze begrippen.
Kader en doel
Het begrip missie levert van de drie concepten nog de minste problemen op.
De missie vertolkt de reden van bestaan van de organisatie verwoord.
Dit is dus de maatschappelijke, economische en technologische relevantie.
Wat visie en strategie betreft is dit een stuk lastiger. Managementspecialist Mintzberg, bijvoorbeeld, onderkent 7 nog steeds in de praktijk herkenbare definities voor strategie, Hoogervorst onderkent twee soorten en Ten Bosch definieert strategie als de ziel van de onderneming. Met het concept visie is het niet beter gesteld. Dat varieert van een droombeeld tot de aanpak om de missie te realiseren.
Bovenstaande figuur laat zien hoe de verschillende begrippen samenhangen. Doel van dit artikel is tot werkbare vormen van visie en strategie te komen om de ontwikkeling van organisaties effectiever te maken. Daarbij is het uitgangspunt dat missie-visie-strategie antwoord geven op de volgende vragen:
- Hoe zorg je dat besluiten en dagelijkse activiteiten van alle deelnemers bijdragen aan de missie?
- Hoe blijf je op koers in een dynamische wereld waarin inzichten evolueren en omstandigheden steeds weer anders zijn dan gedacht?
Twee vragen waaruit het eeuwige dilemma blijkt: vasthouden aan het plan om de missie te realiseren en tegelijkertijd flexibel zijn om om te kunnen gaan met de onzekerheden van het bestaan.
Omgaan met onzekerheid
Onzekerheden zijn inherent aan het ondernemen. Deels zit hem dat in de beperkte voorspelbaarheid van externe factoren als de overheid, de consument en de concurrent. Deels worden de onzekerheden veroorzaakt door de aannames en uitgangspunten die de onderneming zelf definieert. Denk hierbij aan de beschikbaarheid van technologie, de omvang van de vraag naar het product of service, de verwachte economische ontwikkelingen of de stabiliteit van de arbeidsmarkt.
De missie van Tesla is bijvoorbeeld als volgt geformuleerd: “to accelerate the advent of sustainable transport by bringing compelling mass market electric cars to market as soon as possible” (Tesla, 2014). Tesla formuleerde deze missie in een tijd dat nog uiterst onzeker was of er voldoende krachtige stroombronnen ter beschikking zouden komen en de scepsis over de haalbaarheid voor een nieuwkomer in de autoindustrie behoorlijk hoog was.
In dit soort omstandigheden helpt het als een gedreven iemand met een bord voor z’n kop de leiding (en de risico’s) neemt, en een verhaal weet te creëren waar anderen op intekenen omdat het aanspreekt en nog waar zou kunnen zijn ook. In vakjargon is dat een ondernemer met een visie.
Visie definieer ik hiermee als de set overtuigingen ten aanzien van zowel maatschappelijke, economische en marktmechanismen, als van product en organisatie zelf.
Tesla: a) accu’s met voldoende vermogen zijn binnen afzienbare tijd beschikbaar of te ontwikkelen, en b) de reguliere automakers zijn niet in staat een dergelijke missie op te pakken. Consequentie van dat laatste punt is dat Tesla in 2014 haar patenten gratis ter beschikking stelt als onderdeel van de strategie. Dit opdat andere autofabrikanten helpen de missie van Tesla te realiseren!
In de visie van Apple kun je de kwaliteit alleen borgen als je de hele keten beheerst. Deze visie leidde tot computerkasten die de consument niet kan openen en een app-store waar niets inkomt wat niet eerst door Apple zelf getest en beoordeeld is.
Dit begrip van visie dient los gezien te worden van een visioen op hoe de wereld eruit ziet als de missie gerealiseerd wordt. Hoewel redelijk wat managementliteratuur dat onder de visie verstaat (in de engelse taal wordt vision gebruikt voor zowel visie als visioen), vind ik dat het visioen toelichting bij de missie is. Niet onbelangrijk maar irrelevant voor het beantwoorden van de eerder gestelde vragen.
Een visie is alleen nuttig als deze gedeeld, gedragen en onderhouden wordt. Delen en draagvlak creëren, je stakeholders verleiden om de wereld op dezelfde manier te zien en te leren hoe zij het zien is dus allemaal onderdeel van het vormingsproces. Dit is overigens een continu proces. De ontwikkeling van inzichten laat zich lastig binden aan tijdsbeperkingen. Dit proces sturen en beheersen associeer ik met goed leiderschap.
Het creëren en onderhouden van een gedeelde visie is het antwoord op de tweede vraag:
Hoe blijf je op koers in een dynamische wereld waarin inzichten evolueren en omstandigheden steeds weer anders zijn dan gedacht?
In feite vormt de visie het kader voor het contract dat de organisatie sluit met alle stakeholders. Dit contract is het antwoord op de eerste gestelde vraag:
Hoe zorg je dat plannen en activiteiten van iedereen bijdragen aan de missie?
Het contract van/met de onderneming
Als met goed leiderschap de stakeholders ‘gewonnen’ zijn voor de visie, is het zaak ze te ‘binden’. Dit betekent missie en visie vertalen naar een strategie. Ik definieer hierbij strategie dus als het (virtuele) contract met zowel omgeving als de organisatie-onderdelen.
Dit contract is het stabiele kader dat alle stakeholders houvast biedt om in een complexe, dynamische omgeving gecoördineerd aan de afgesproken doelen te werken. Kaders voor plannen en besluiten zonder de effectieve inzet van middelen en competenties te belemmeren. De ideale strategie, kortom, creëert dus focus en richt de inzet van competenties zonder deze te belemmeren.
In de bestuurlijke context is deze functie gerealiseerd door middel van een stelsel van wetten en regels waarbinnen de maatschappij zich dient te bewegen. Het denken in dit soort constructen, wat het typische denkpatroon van juristen is, lijkt een heel goed handvat te zijn om een strategie vorm te geven. Het is erop gericht gedrag te sturen zonder een harnas te creëren van deadlines en planningen. Een mooi voorbeeld waarin een strategisch uitgangspunt ook daadwerkelijk een wet genoemd wordt, is de wet van Moore van voormalig Intel CEO Thomas Moore.
Thomas Moore heeft in 1965 als ‘wet’ geformuleerd dat elk jaar de capaciteit van chips in termen van het aantal schakelingen verdubbeld wordt. Na tien jaar is de wet aangepast naar elke 2 jaar. In zijn visie was dit a) wat zijn klanten nodig hadden, b) gezien beschikbare competenties mogelijk voor Intel, c) gezien de positie van Intel mogelijk om dit in de markt af te dwingen en d) technisch mogelijk. Deze wet heeft een grote impact gehad op het denken en doen van Intel, en haar concurrenten! Onlangs is een onderzoek gepubliceerd waaruit blijkt dat de grote werkdruk bij Intel verklaard moet worden door de stress omdat de ‘wet’ met de huidige stand van de techniek (sinds 2011) niet meer haalbaar blijkt.
Een strategie heeft geen specifieke geldigheidsduur. Het contract is voor onbepaalde tijd. Dat wil niet zeggen dat hij niet wijzigt. Nieuwe inzichten (visie), onbedoelde neven effecten of omissies vereisen dat een contract aangepast of aangevuld wordt. De frequentie van wijzigingen hangt af van de dynamiek in de omgeving en de ontwikkeling van de visie hierop. Als regel geldt hierbij: zo min mogelijk & zo vaak als nodig.
Strategie gedefinieerd als kader heeft als consequentie dat je strategie niet los kunt zien van de organisatiecultuur. De strategie heeft immers tot doel de kaders te zetten en beïnvloed daarmee het gedrag.
Denk aan de impact op het gedrag bij Intel. Het realiseren van de twee-jaarscyclus heeft impact op designkeuzes, prioritering, wie bij welke besluiten betrokken wordt, bij welke afdeling je de beste carrièrekansen hebtb en hoe beslissingen gemotiveerd worden.
Dit betekent dat de vereiste cultuuraspecten onderdeel zijn van de visie, die meegewogen worden bij het creëren van de strategie.
Twee antwoorden, één oplossing: leiderschap
De antwoorden op de twee in het begin gestelde vragen zullen inmiddels duidelijk zijn. Coördinatie van activiteiten vereist een contract, omgaan met onzekerheden als gevolg van complexiteit en dynamiek, realiseer je door het onderhouden van een gedeelde visie op de werkelijkheid.
Je wint mensen met een visie, je bindt ze met een strategie.
Voor het ‘winnen’ van je stakeholders is leiderschap nodig: het vermogen om een gedeeld, motiverende visie te creëren in een omgeving met veel onzekerheden en diverse belangen en overtuigingen. Het binden is meer een typische managementfunctie.
Veranderingen in een organisatie vinden meestal hun oorsprong in veranderingen in de visie. Op basis van de beschrijving van de cultuurdimensie in het vorige artikel en de essentie van strategie in dit artikel zal het laatste deel van dit drieluik inzoomen op het ontwikkelen van organisaties.
