posts

De te kiezen aanpak, wie erbij te betrekken, welke kennis en vaardigheden nodig zijn en hoe het aangestuurd dient te worden hangt sterk af van het soort vraagstuk speelt.

Zo zijn er complexe vraagstukken als die waar de gebroeders Wright mee wortelden. Het zijn worstelvragen over materie die nog niet goed begrepen worden. De wens iets te bereiken is leidend. Er is geen goed beeld wat de onderliggende vragen zijn, wat relevante kennis is. Er is een hoge mate van onzekerheid of het wel lukt, laat staan wanneer het zal lukken.

Engineering vraagstukken zijn van een heel andere aard. Duidelijk is wat te realiseren. Wat kennis betreft is deze duidelijk of dusdanig concreet te formuleren dat hij verworven kan worden volgens een vast plan. Er zijn risico’s op het niet realiseren of het maken van fouten in het proces. Over het algemeen zijn dit soort vraagstukken planmatig aan te pakken.

De derde categorie bestaat uit vraagstukken die te maken hebben met reproductie van het product. Dit gaat over processen, gereedschappen en machines. De focus ligt op efficiency van processen. Vraagstukken zijn welke gereedschappen, welke procedures, welke mensen.

Een organisme kent in basis twee processen: groei en stabilisering. In de loop van de ontwikkeling van de organisatie verschuift de balans maar in essentie blijven beide processen bestaan. 

Ontwikkelen van een organisatie betekent de balans veranderen waarbij het systeem als geheel niet in een onbalans mag komen waardoor zowel groei als beheersing niet meer aan de orde is: de negatieve spiraal van teloorgang. Meer groei dus, zonder stabiliteit in gevaar te brengen. Dit is wat management een kunst maakt.

Organisaties worden door van alles beïnvloedt. Door de maatschappelijke ontwikkelingen, door professionele bewegingen als beroepsverenigingen, universiteiten en vakgroepen.

Daarnaast creëert een organisatie zijn eigen context door haar business te definiëren en door te bepalen volgens welke principes mensen, middelen en activiteiten ontplooid worden.

Linksom of rechtsom, hier draait het om: mensen, middelen en activiteiten dusdanig organiseren dat bepaalde processen uitgevoerd worden die leiden tot de gewenste uitkomsten, met inachtname van de kaders die de omgeving stelt.

Hoe je de wereld bekijkt hangt onder meer af van je interesses, opleidingen, je ervaringen en wat je rol is in de organisatie. Alignment bekent begrijpen hoe anderen denken en hiermee om kunnen gaan, teneinde de door beiden gewenste synergie te bereiken.

Dit alignment vraagstuk speelt niet alleen tussen business en IT. Het is wel een goed en bekend voorbeeld van de verschillende wereldbeelden en manier van denken die bij elkaar gebracht dienen te worden.

Een organisatie is per definitie complex. Het heeft te maken met zijn omgeving, zoals leveranciers, overheden, aandeelhouders. Het heeft te maken met haar klanten en hun behoeften. De interactie met al deze entiteiten is bovendien op alle niveau’s van de organisatie. Interactie met alle partijen om waarde te leveren, activiteiten om dit proces te begeleiden of sturen en activiteiten die de kaders scheppen.

Bovendien: al deze interacties op alle niveau’s zijn maar zeer ten dele op elkaar afgestemd. Ze hebben bovendien hun eigen dynamiek, cycli etc.

In zo’n wereld overleven lukt ons elke dag omdat er een balans ontstaan is tussen alle factoren. We hebben een zeker socialisatievermogen. Net als in de natuur is dit vermogen door trial & error ontstaan. Het best aangepaste is boven komen drijven. 

In de huidige wereld krijgen we steeds meer te maken met grote uitdagingen die alleen op te pakken zijn door meer synergie te creëren tussen mensen, organisaties en overheden. We moeten werken aan ons socialisatievermogen.

In een wereld waarvan we steeds beter de complexiteit onderkennen, zijn twee krachten nodig om toegevoegde waarde te leveren: Denkvermogen en socialisatievermogen.

Denkvermogen, het rendement dat organisaties halen uit de ontwikkeling, investering in haar leden. De ontwikkeling van dit vermogen betekent dus aandacht besteden aan persoonlijke groei, vergaren van kennis en ervaringen.

Socialisatievermogen is het vermogen effectieve samenwerkingsrelaties aan te kunnen gaan. Zowel binnen de onderneming als met de omgeving: overheden, burgers, gebruikers, leveranciers, afnemers, concurrenten etc. etc.

Het ontwikkelen van deze vermogens is een groeiproces. Ter vergelijking, als je appels wilt leveren, moet je het vermogen tot groei van appels vergroten. Dat doe je door een boom planten en te laten groeien: de voedingsbodem te verzorgen, water en licht te geven.

Iets vergelijkbaars geldt voor socialisatie- en denkvermogen. De organisatie is de boom die aandacht nodig heeft op een drietal vlakken: de samenwerking intern en extern, het besluitvormingsproces en hoe de organisatie omgaat met feedbacksignalen, dus hoe effectief te leren.

Het probleem met privacy is niet dat overheids- of commerciële organisaties beschikken over persoonlijke gegevens. Het probleem is dat men niet weet welke gegevens ze hebben en welke conclusies ze eruit trekken. Een goede mogelijkheid om foute conclusies recht te zetten is er dus niet. Erger nog, de foute gegevens en conclusies verspreiden zich welig over allerlei organisaties, die ze al of niet rechtmatig met elkaar uitwisselen. . Als je erachter komt, is het vrijwel onmogelijk er wat aan te doen.

Controleren van de algoritmes is het paard achter de wagen spannen. Het kwaad is al geschied. De oplossing is simpel en komt steeds meer binnen bereik van de technische mogelijkheden. De eigenaar beheert zijn eigen gegevens en bepaalt zelf wie ze waarvoor mag gebruiken. Internet 3.0, gebaseerd op de Digital Ledger Technology (ofwel Blockchain) zou zomaar eens een nuttige oplossing kunnen zijn.

De vorming van een goede strategie is gebaseerd op een duidelijk beeld van hoe de wereld eruit ziet: maatschappelijk, economisch en technologisch. Met dat beeld in gedachten vorm je een strategie die bestaat uit een aantal besluiten die het kader vormen voor plannen (tactisch) en uitvoering (operationeel). Deze besluiten zijn gebaseerd op allerlei aannames en zullen op specifieke momenten getoetst moeten worden.

Een organisatie staat niet los van de maatschappij. Stakeholders hebben veel invloed op plannen en operatie. Ze vertegenwoordigen kennis, best practices, normen. Ook op dit niveau interacteert elke organisatie met de omgeving. Ze dragen hun steentje bij aan kennis, bevestigen van normen, nieuwe inzichten etc.

Dit maakt een organisatie complex en dat moet ook uitgangspunt zijn bij het vormgeven van leiderschap en organisatie.

Een organisatie die wil leren door effectief samen te werken en kwalitatief goede besluiten te nemen moet zorgen voor transparantie in de rolverdeling. Eeuwen geleden is dat op bestuurlijk vlak al uitgedokterd en staat bekend als de trias politica.

Voor organisaties betekent het dat drie rollen onderscheiden dienen te worden op elk niveau (strategisch, tactisch, operationeel). Dat is in bovenstaande figuur weergegeven. Deze verdeling geeft niet alleen transparantie, noodzakelijk voor het leren als organisatie, maar is ook het handvat om expertise en competenties op de juiste plek, effectief in te zetten.

Business agility hangt af van hoe goed je aangesloten bent op je omgeving, hoe dat terug te vinden is in de besluiten en hoe feedback leidt tot verbeteringen in zowel aansluiting als besluiten.

In de praktijk zijn vele hulpmiddelen, modellen en technieken beschikbaar die helpen op minstens twee van deze aandachtsgebieden. De kunst is ze op de goede manier in te zetten.