Waarom lopen we altijd achter de feiten aan?

Geplaatst op door erik

Bij elke ongewenste ontwikkeling lopen we achter de feiten aan. Dit wordt in de eerste plaats veroorzaakt door het bewustzijnsproces. Typerende reacties zijn ‘Het is een incident’, ‘Het zal wel los lopen’ en ‘Je moet niet alles geloven wat er gezegd wordt’. De tweede factor is dat je als gemeenschap tot een eensgezinde reactie moet zien te komen. Om het nog complexer te maken: het is niet altijd zo dat eensgezindheid meteen leidt tot de beste reactie.

Dit is een complex proces wat over het algemeen de complexiteit van het probleem evenaard. Openheid, oog voor het menselijke aspect en experimenteren is de enige manier om hiermee om te aan.

Voor organisaties betekent dit dat op het moment dat er problemen ontstaan aan deze drie factoren aandacht besteed moet worden. 

Korte versus lange termijn beslissingen

Geplaatst op door erik

Een noodzakelijke maatregel op korte termijn die de lange termijndoelstellingen in gevaar brengt duid op:

  • aannames die niet klopten (visie moet bijgesteld worden), of
  • De relatie met de omgeving is niet goed (strategie), of
  • Besluitvorming is niet inclusief (cultuur), of
  • Alle drie bovenstaande punten.

Het enige wat dan helpt is leren. Hoe zijn we in een situatie terecht gekomen dat we in feite geen keus meer hebben dan doen wat noodzakelijk is op korte termijn ten koste van onze doelen op lange termijn.

Vaak komen organisaties niet toe aan deze herbezinning met als gevolg teleurstellingen, mentaal afhaken, wantrouwen: een negatieve spiraal.

Cumulatieve technologische ontwikkelingen

Geplaatst op door erik

Technologieën ontwikkelen zich naar aanleiding van een al of niet uitgesproken vraag uit de markt. Tevens borduren technologieën voort op eerdere, inmiddels tot standaard verheven technologie. Zonder de transistor waren er geen computers, geen internet en is geavanceerde patroonherkenning door machines niet mogelijk.

Met het volwassen worden van een technologie verandert ook de markt waarin de technologie tot wasdom gekomen is. Met brede adoptie of zelfs standaardisatie van een technologie verandert de aard van de bedrijven die deze leveren. Er vindt een consolidatie plaats omdat de nadruk van ontwikkeling naar schaling (van productie of gebruiksmogelijkheden) verschuift. 

De innovatie wordt meer incrementeel, gericht op efficiencyverbetering van de productie of verbetering van het product ‘onder de motorkap’. Met deze focus wordt het lastig tevens de leiding te nemen in de volgende innovatiecyclus. Deze moet je dan ook vaak zoeken binnen grote organisaties die de behoefte hebben, universiteiten, onderzoeksinstellingen of start-ups.

Innovatie cycli: evolutie versus revolutie

Geplaatst op door erik

Innovatie van technologieën vindt plaats in cycli. Steeds als een innovatie momentum verliest is het tijd voor vernieuwing.

Wat de oude technologie-cyclus betreft kan dit echter twee dingen betekenen:

  1. de nadelen van de innovatie blijken op lange termijn niet op te wegen tegen de voordelen, wat betekent dat de technologie verdwijnt. Denk aan de verschillende audio en videodragers of het filmrolletje.
  2. De innovatie is het fundament van nieuwe ideeën. Er wordt dus voortgeborduurd op de oude technologie. Denk hierbij aan Ethernet, dat de basis vormt voor internet en alle daarop voortbordurende ontwikkelingen.

In geval één vindt een revolutie plaats. Dit gaat vrijwel altijd gepaard met pijn en frustratie. Bedrijven en soms hele bedrijfstakken verdwijnen. Kodak is een goed voorbeeld hiervan.

In het andere geval blijven de organisaties die hun bestaan aan de technologie te danken hebben bestaan en soms zelfs te floreren. Een goed voorbeeld hiervan is de olie industrie. Deze is de basis voor en overleefde vele innovatiecycli. 

Innovatiecycli Informatie Technologie

Geplaatst op door erik

De technologie ontwikkelt zich in fasen. Elke fase bouwt voort op een eerdere fase, krijgt tractie als de doelen van de eerdere fasen gerealiseerd en oplossingen volwassen geworden zijn, en leidt tot nieuwe soorten organisaties. Deze organisaties worden onderdeel van het eco-systeem en nopen de bestaande organisaties tot (strategische) oriëntatie om hun positie in de nieuwe situatie te bepalen.

Voorbeelden van organisaties die niet alleen hun strategie aanpassen aan de ontwikkelingen maar ook significante positie in de nieuwe ontwikkelingen weten te realiseren is bijvoorbeeld IBM. Dat is echter een uitzondering in het speelveld.

Innovatie cyclus

Geplaatst op door erik

Er zijn allerlei vormen van innovatie: variërend van incrementeel, organisch, in kleine stappen kleine verbeteringen tot en met grote, majeure omslagen. Wat weinig aandacht krijgt is dat deze ontwikkelingen samenhangen, in elkaars verlengde liggen en dat de incrementele veranderingen de grote veranderingen logisch maken.

Elke organisatie heeft in een of andere vorm het continu verbeteren wel geïmplementeerd. Hoewel niet altijd meteen zichtbaar houden deze een toekomstige majeure verandering in. Elke beweging is hetzelfde: ideeën ontstaan, ze tripleren het professionaliseren en ontwikkelingen van op het eerste gezicht kleine veranderingen. Deze veranderingen blijken toch meer haken en ogen te hebben die nopen tot meer gerichte sturing en uiteindelijk leiden tot een nieuwe geïntegreerde nieuwe services die extern ingekocht wordt en tot een nieuw niveau van performance zorgen op basis waarvan het continue verbeteren weer de overhand krijgt.

Opvallend is dat er in deze cyclus ook een beweging van intern naar extern is. Vaak ontstaan de ideeën en eerste implementaties bij grote organisaties, en dan vooral overheidsinstellingen en universiteiten. Als de innovatie tractie krijgt, ontstaat een lappendeken van bedrijfjes die een bepaald aspect verder ontwikkelen. Vervolgens zorgt een service integrator voor schaalvergroting en professionalisering tot een betrouwbaar product.

Als voorbeeld is in het schema de ontwikkeling van de database genomen. Je kunt deze moeiteloos vervangen door de ontwikkeling van de computer of het ontstaan van data analytics en kunstmatige intelligentie.

Een aanpak per probleemsoort

Geplaatst op door erik

Niet elk probleem is gebaat bij eenzelfde aanpak om het op te lossen. Het vaststellen wat de aard van het probleem is, helpt bij de juiste mensen betrekken, het beste proces volgen en de juiste verwachtingen creëren van belanghebbende stakeholders.

Een mooi voorbeeld zijn de gebroeders Wright versus Samuel Pierpont Langley.

De gebroeders onderkenden dat het een ontwikkelvraagstuk was en ondertekenden daarin drie aandachtspunten: lift, besturing en stuwkracht. Ze experimenteerden in hun vrije tijd, in een iteratief proces met slechts zeer beperkte middelen.

Daartegenover staat de aanpak van Langley.

Hij beschikte over een behoorlijk budget, had een behoorlijk team en hanteerde daarmee een ontwerpbenadering.

Zoals het in het Engels mooi klinkt: The rest is history!

Het hart van de organisatie

Geplaatst op door erik

Een organisatie vormt zich naar zijn omgeving EN beïnvloed zijn omgeving! Bovendien is dit een continu, organisch proces dat moeilijk te sturen is.

In het kader van organisatie ontwikkeling is dat een lastig gegeven. Welke effecten welke stakeholders waarop hebben is niet altijd te traceren en kan bovendien pas na lange tijd duidelijk worden.

Het hart van elke organisatie is de cultuur. Deze komt tot stand onder invloed van de omgeving. Het achterhalen hoe deze invloeden zich doen gelden is de uitdaging van organisatie ontwikkeling. De te beantwoorden vragen zijn:

  • Hoe beïnvloed de visie de strategie?
  • Hoe beïnvloed strategie de processen?
  • Hoe beïnvloeden processen de machtsverdeling?
  • Hoe beïnvloed de machtsverdeling het gedrag?
  • Hoe komen besluiten tot stand?

Weerstand

Geplaatst op door erik

Elke verandering heeft met weerstand te maken. Lijn-, project- en programmamanagers proberen hiermee planmatig om te gaan. Toch worden ze regelmatig verrast dat het optreed en wat de impact is. Oplossingen worden vaak gezocht in een communicatieplan of in het aansporen van management in het tonen van leiderschap.

In het omgaan met weerstand is veel te verdienen door een beter begrip waar deze vandaan komt. Het kan variëren van individuele maar wel breed aanwezig zijnd onbegrip, interne blokvorming van belangengroepen tot en met buiten de organisatie bestaande inhoudelijke of maatschappelijke overtuigingen. De impact kan beperkt zijn (onbegrip), maar wel heel intensief om op te lossen, tot en met heel groot met een beperkte inspanning (overtuigingen). Een goede analyse is het halve werk.

Succesvolle teams

Geplaatst op door erik

Teams zijn een organisme an zich. Dus complex, dynamisch. Voor teams geldt dat hun proces in evenwicht is. Het is bestand tegen dynamiek in de omgeving, want ze zijn in staat om in wisselende omstandigheden steeds eenzelfde resultaat te leveren. Ze incorporeren hierbij de dynamiek die ze zelf in de omgeving veroorzaken door de interactie met de omgeving. En tenslotte, de omgeving accepteert de rol van het team.

Uit de literatuur zijn de in het schema onderkende factoren gehaald. Deze 18 factoren worden verondersteld een rol te spelen bij de vorming van teams. De lijst is ongetwijfeld niet volledig. De elementen zijn zelfs arbitrair te noemen. Toch bieden deze factoren handvatten om te reflecteren in de zoektocht naar verdere verbetering van de performance. Verbeteren in een complexe omgeving is immers een trial & error proces, waarbij niemand de wijsheid in pacht heeft en steeds onverwachte positieve en negatieve dingen gebeuren.