Socialisatie en denkvermogen
Business agility hangt af van hoe goed je aangesloten bent op je omgeving, hoe dat terug te vinden is in de besluiten en hoe feedback leidt tot verbeteringen in zowel aansluiting als besluiten.
In de praktijk zijn vele hulpmiddelen, modellen en technieken beschikbaar die helpen op minstens twee van deze aandachtsgebieden. De kunst is ze op de goede manier in te zetten.
Een teveel op zichzelfgerichtes organisatie groeit op een ongezonde manier. Focus op processen leidt tot meer processen en vaak meer mensen. Focus op shareholder value maakt dat de klant zich vergeten voelt, waardoor zijn loyaliteit afneemt, focus op eigen, vaak korte termijn doelen leidt tot missen van kansen in de markt.
Daar tegenover staat een teveel gericht op de buitenwereld waardoor verlamming optreed, er steeds minder ruimte gevoeld wordt en de organisatie in een negatieve spiraal terecht komt.
Kortom: ga er maar aanstaan in deze complexe wereld. Zoek de balans!
Digital transformation is all about letting information play a central role in all the business. The oftenly forgotten aspect is the relation it requires with you’re environment to make information from the data. You can extract all the data you can get and still don’t understand what is going on. Data gets meaning by its context and thus becomes information. Understand you’re context and the data becomes information.
An organizations development depends on the knowledge and experiences they have AND reflection from the outside world. Only that combination leads to innovation of product and services, the organization and it’s processes in a meaningful way.
Since the outside world is complexe with lots of uncertainty, development is always in small steps. That’s what a truly agile organization is: it handles the uncertainties.
Bij vrijwel elk verandertraject wordt wel gewag gemaakt van de noodzaak ook de cultuur te veranderen. Vaak is het een reactie op het niet naar verwachting lopen van de verandering. Cultuur is vaak wel in naam onderdeel van de verandering maar meestal ook niet meer dan dat. Het wordt tijd het cultuuraspect een integrale, concrete plek te geven in de ontwikkeling van de organisatie. Te beginnen in dit artikel met een nadere beschouwing van wat cultuur dan is.
Dit artikel is deel van een drieluik over organisatie ontwikkeling. Het tweede deel behandelt de essentie van strategievorming. Het derde behandelt het ontwikkelen van een effectieve veranderaanpak.
Het begrip
Het halve werk om tot antwoorden te komen is een goede, praktische definitie van cultuur. De meest tot de verbeelding sprekende definitie, mede omdat deze meteen praktische handvatten biedt, komt van Edgar Schein (Organizational culture and Leadership, 5th edition, 2017):
“The culture of a group can be defined as the accumulated shared learning of that group as it solves its problems of external adaptation and internal integration ….This accumulated learning is a pattern or system of beliefs, values, and behavioural norms that come to be taken for granted as basic assumptions and eventually drop out of awareness.”Doortrekken van deze gedachtelijn heeft een aantal consequenties die bepalend zijn bij het vorm geven en realiseren van veranderingen.
Deze definitie is praktisch doordat het de nadruk legt op precies die situaties waarbij overtuigingen, gedrag en waarden een bovengemiddelde rol speelt: complexe vraagstukken die geen eenduidig of beste antwoord kennen.
Op basis van deze definitie kunnen een aantal conclusies getrokken worden over wat cultuur dan precies is. Deze volgen hieronder.
Cultuur is een emergente eigenschap
Aangezien cultuur de opeenstapeling van leerervaringen van het collectief is (accumulated shared learning) betekent dat geen van de onderdelen, leden van de organisatie, geïdentificeerd kan worden met de cultuur. Het collectief, bestaande uit haar leden, haar hulpmiddelen en de samenhang daartussen, heeft de eigenschap De eigenschap ontstaat uit de samenhang, de relaties tussen de onderdelen van het systeem. Het is daarmee een emergente eigenschap
Een eenvoudig voorbeeld van een emergente eigenschap is het vriespunt van water. Deze is 0º C terwijl het vriespunt van elke van de componenten (waterstof en zuurstof) onder de -180º C zit.
De consequentie hiervan is dat de cultuur niet af te leiden is door analyse van eigenschappen van individuele leden van de organisatie. Niemand bezit de cultuur.
Cultuur is een best practice
Een cultuur evolueert en volgt daarbij een Darwinistische wetmatigheid. Dat wat succesvol is wordt versterkt, dat wat minder succesvol is, verdwijnt weer snel. Net zoals bij het leven op aarde bepaalt niet het object zijn succes maar de omgeving. Dat wil dus zeggen dat de maatschappelijke, economische en technologische context van een organisatie bepaalt wat een succesvolle cultuur is.
Cultuur is organisch
De cultuur van een organisatie groeit, verbreed en verdiept zich in de loop der jaren. Een jonge organisatie heeft nog geen eigen cultuur: het leren is nog maar net begonnen. De cultuur groeit bij elk complex probleem dat overwonnen wordt en verbreed zich met het toenemen van het aantal leden van de groep.
In de loop der tijd, met het groeien van de organisatie wordt de cultuur steeds verfijnder en worden ook subculturen zichtbaar. De cultuur wordt dan ook steeds lastiger te omschrijven en te bevatten.
Cultuur is als een boom: eerst jong en buigzaam en zich voegend naar de omstandigheden maar in de loop der jaren steeds steviger, dominant in zijn omgeving en minder buigzaam.
De cultuur wordt door de groei van het aantal leden immuun voor veranderingen in of buiten de organisatie, zoals haar structuur, het aantal leden of het vertrekken of binnen komen van individuele leden.
Een implicatie daarvan is dat de als de context verandert, de heersende cultuur van een succesfactor ineens kan veranderen in een probleem. Om de cultuur te veranderen zijn dan grote krachten nodig, zoals een groot aantal nieuwe leden of een sterke druk van de omgeving.
Cultuur is niet te beschrijven
Cultuur is een complex samenstel, een black box van overtuigingen, waarden en gedragsnormen die zich in het onderbewuste van de organisatie bevindt. Dit betekent dat een cultuur niet eenduidig te beschrijven is. Een cultuur wordt dan ook beschreven aan de hand van algemeen erkende en herkende patronen.
Zo’n analyse biedt geen inzicht in wat de impact is van de cultuurcomponenten op het resultaat en geeft beperkte handvatten voor wat er moet veranderen om complexe vraagstukken anders op te pakken.
Interventies gericht op cultuurverandering zijn omgeven met veel onzekerheid omtrent wat er precies verandert en wat het resultaat is. Dit soort interventies zijn dan ook niet realistisch.
Conclusies
Cultuur is een emergente eigenschap van een organisatie, die zich continu ontwikkelt onder invloed van hoe zij complexe vraagstukken aanpakt en hoe succesvol zij daarin is in de ogen van haar omgeving. Het is een een impliciet trial & error proces terwijl de organisatie werkt aan haar doelstellingen.
De effecten van cultuur zijn het best zichtbaar bij het aanpakken van complexe vraagstukken. Omdat deze vraagstukken alles te maken hebben met kiezen, besluiten onder onzekerheid, spelen overtuigingen, normen en waarden een significante rol. Keuzes en besluiten zijn identificeerbaar, de totstandkoming is te achterhalen en de effecten ervan kunnen beoordeeld worden. Wil je inzicht in de heersende cultuur? Volg de besluitvorming!
Een jonge cultuur reflecteert sterk met haar omgeving en past zich aan aan de omstandigheden. Met het groeien van de cultuur wordt deze steeds meer een dominante, op zichzelf staande factor. Hierdoor kunnen veranderingen in de omgeving de heersende cultuur veranderen van een succes- in een probleemfactor.
Als blijkt dat een organisatie niet langer op haar reflexen kan vertrouwen bij het aanpakken van complexe vraagstukken, is het tijd om de component cultuur in de organisatie ontwikkeling te betrekken. Niet om te focussen op cultuurverandering maar om expliciet te maken wat de beoogde effecten van veranderingen dienen te zijn. Alleen dan kan een integrale strategie en veranderaanpak (cultuur en structuur) geformuleerd worden.
De essentie van goed advies is het bieden van perspectief—het vergroten van keuzeruimte, zodat organisaties betere, weloverwogen beslissingen kunnen nemen. Want laten we eerlijk zijn: een keuze zonder alternatieven is geen keuze, en kan zelfs risicovol zijn. Er zijn altijd opties. Een goed advies resulteert in een beter, breder gedragen besluit, waarbij ofwel het rendement wordt gemaximaliseerd, ofwel de risico’s worden geminimaliseerd.
De behoefte aan deskundig advies is het grootst waar kennis van mogelijkheden ontbreekt of waar onzekerheid over de toekomst verlammend werkt. Wanneer die onzekerheid leidt tot het krampachtig vasthouden aan bestaande kaders, ontstaat er inertie. Juist dan is het essentieel om nieuwe inzichten en alternatieven te introduceren die beweging brengen.
Een adviseur die écht van waarde is, begrijpt allereerst de context en uitdagingen van degene die advies vraagt. Wat is het businessmodel van de organisatie? Wat zijn de verantwoordelijkheden en expertise van de adviesvrager? En welke unieke dynamiek speelt er binnen de sector? Alleen met dit diepgaande begrip kan de adviseur relevante oplossingen aandragen. Inspraak zonder inzicht leidt immers tot uitspraken zonder uitzicht!
Daarnaast is specialistische kennis cruciaal. De juiste adviseur op het juiste moment is iemand die de specifieke vraagstukken van de organisatie begrijpt én beschikt over de nodige expertise.
Bij De Gans & Van Geel bieden we advies aan grote, informatie-intensieve organisaties, waar effectief beheer en uitwisseling van data en informatie van essentieel belang zijn. Dit helpt niet alleen om te voldoen aan wettelijke vereisten zoals de AVG en Archiefwet, maar draagt ook bij aan verantwoording en transparantie (bijv. via de Woo), samenwerking, besluitvorming en innovatiekracht.
Onze expertise omvat de nieuwste IT-technieken, zoals general ledgers en artificial intelligence, en hun toepassing binnen informatiemanagement en procesoptimalisatie. Met deze kennis helpen we organisaties niet alleen om compliant te zijn, maar ook om toekomstgericht en slagvaardig te opereren.
Voor betere, en vooral emotionele binding met alle stakeholders, snellere besluitvorming en meer rendement uit het beschikbare talent is meer nodig dan het kopiëren van een proces of organisatiestructuur van lichtende voorbeelden als Spotify. Het succes van deze voorbeelden is niet zozeer gebaseerd op een slim proces maar op een goed business model, hun governance structuur en hun wijze van talentontwikkeling. Ervan uitgaan dat deze factoren vanzelf goed komen met een nieuw agile proces blijkt een slechte strategie voor daadwerkelijke transformatie.
Processen zijn het middel om gegeven de omstandigheden en beschikbare middelen gewenste resultaten op een effectieve en beheerste (voorspelbare) manier te bereiken. Software ontwikkelen voor een streaming dienst kent een andere dynamiek dan software ontwikkelen voor een tandenborstel met gecombineerde software/hardware. Beschikbaarheid van kennis van de omgeving, ontwikkelplatforms, benodigde samenwerking met leveranciers, toegang tot experience panels en voldoende vermogen bepalen ondermeer hoe producten ontwikkeld worden. Daarop worden de processen geënt.
Een proces aanpassen is een goede stap zijn als dat gebeurt met het doel onderliggende factoren te verbeteren. De introductie van LEAN is hier een goed voorbeeld van. Het proces dwingt focus af en organiseert feedback op de performance. Een LEAN implementatie heeft dus tot doel verbetering in organisatie, competenties of attitude. De focus ligt daarbij vooral op objectief meetbare aspecten als conformance-to-specs of fitness-for-use. Hoewel de claim anders is, zijn de huidige agile initiatieven nog vooral gebaseerd op dit uitgangspunt.
Een echt agile organisatie dient zijn focus te hebben op customer delight en, waarschijnlijker, all-stakeholder delight. Dit is vooralsnog veel minder meetbaar. Het implementeren van een proces gericht op feedback krijgen op meetbare performance criteria volstaat niet meer. Sensitiviteit voor de omgeving, snel besluiten en snel leren zijn bij deze onzekerheden belangrijke competenties. Het fundament hiervoor zijn investeringen in talent, een adequate governance structuur en een op toegevoegde waarde gericht business model. Dit is wat de echt agile organisaties als Spotify en Netflix onderscheid. Het proces is secundair.
Hun business model is geënt op het leveren van toegevoegde waarde aan gebruiker of zelfs maatschappij. Niet op het maximaliseren van winst. Dat dit de gemiddelde investeringsfonds niet meer afschrikt blijkt wel uit de grote sommen geld die ze desondanks bereid zijn te investeren. Er lijkt veel vertrouwen te zijn dat dat wat waarde toevoegt op termijn zelf van waarde wordt.
Een agile governance structuur is zodanig dat besluiten genomen worden door de personen of teams die daarvoor het beste toegerust zijn met inachtname van alle facetten. Een projectteam dat inhoudelijke keuzes maakt die later door het management financieel beoordeeld worden betekent dat veel tijd verloren gaat en de uiteindelijke besluitvorming door mensen gebeurt die hier minder goed voor ge-equipeerd zijn. Dat past niet in een agile organisatie.
Tevens dient borgt een agile governance structuur kort-cyclische feedback om het leerproces te optimaliseren. Zo stimuleert de governance structuur doelgerichtheid en creativiteit. Dit vereist qua talentontwikkeling veel aandacht voor welke expertise iemand heeft en ontwikkelt, en hoe effectief hij deze inzet in teamverband. Het gaat dus om expertise en impact als persoon om het verschil te maken.
Voor een bestaande organisatie is een dergelijke transformatie een investering die verder gaat dan het inhuren van coaches. Aan de transformatie is een learning curve verbonden. Organisaties die deze transformatie doorgemaakt hebben laten zien dat er misverstanden of problemen met de levering van hun producten of diensten kunnen ontstaan. Hier helpt alleen een goed transformatie plan, waarin de learning curve beheerst wordt, en doorzettingsvermogen tegen.
Onder dit thema leveren we services gericht op het ontsluiten van creativiteit en effectieve innovatie van producten en processen. Door de focus op kortcyclisch DOEN en LEREN in combinatie met aandacht voor VERBINDING met alle stakeholders, sluit design thinking erg goed aan bij AGILE ontwikkeling van de organisatie.
Design thinking heeft een sterke link met “wijsheid van de menigte” en het gedachtegoed “Jobs-to-be-done” van prof. Clayton Christensen. Het gedachtengoed is gericht op toegevoegde waarde maximaliseren. In de eerste plaats door de focus op verbinding met de stakeholders op zowel rationele maar vooral emotionele gronden. In de tweede plaats door snel LEREN en innoveren op basis van feiten door middel van DOEN!
De aanpak richt zich op de volgende punten:
Training design thinking
In een doorlooptijd van drie dagen worden leiders en coaches getraind in het implementeren van design thinking in hun organisatie.
Workshop design thinking
Gericht op een specifiek project ondersteunen van project team in het komen tot een goed uitgangspunt.
Coaching
Ondersteuning van teams in het implementeren en toepassen van design thinking.
Het definiëren van een einddoel is één ding, maar de weg ernaartoe is een heel ander verhaal. Tijdens een transformatieproces kunnen inzichten over wat het eindresultaat moet zijn evolueren en worden bijgesteld. Wat vaak over het hoofd wordt gezien, is dat de transformatie niet primair over technologie gaat, maar over hoe beslissingen worden genomen, welke informatie wordt gebruikt, wie erbij betrokken is, en wat er van medewerkers wordt verwacht in de uitvoering van hun werk.
Bij De Gans & Van Geel staan de organisatiedoelen altijd centraal. De waarde die de transformatie oplevert, is het uitgangspunt. Op basis daarvan wordt de strategie bepaald en worden processen gedefinieerd en ingericht. Het vertrekpunt is altijd de mens, niet de techniek.
Wij begeleiden transformatietrajecten met een sterke focus op het einddoel en creëren voortdurend een gedeeld beeld binnen de organisatie. Daarbij vermijden we dogmatische benaderingen, zodat er altijd ruimte is om in te spelen op nieuwe inzichten en ontwikkelingen. Als er bijgestuurd moet worden, gebeurt dat altijd in samenspraak met iedereen.
Gedurende het hele traject richten we ons op vijf belangrijke pijlers:
1. Analyse en monitoring: We houden de huidige situatie continu in de gaten, met oog voor het einddoel en de aanpak.
2. Visie: Een heldere stip op de horizon, die we samen ontwikkelen en, waar nodig, bijstellen.
3. Waardecreatie: Elke stap in de transformatie moet waarde toevoegen.
4. Competentieontwikkeling: We zorgen ervoor dat de juiste vaardigheden worden ontwikkeld om de transformatie succesvol te maken.
5. Middelenbeheer: Het effectief verwerven en inzetten van de juiste middelen.
6. Draagvlak en communicatie: Het plan blijft levend door het actief te onderhouden en uit te dragen binnen de organisatie.
Bij De Gans & Van Geel zorgen we ervoor dat transformaties niet alleen succesvol worden afgerond, maar dat ze ook blijvende waarde opleveren voor de mensen en de organisatie.
Digitale transformatie en innovatie vereisen veranderingen van zowat alle aspecten van een organisatie. De relatie met klanten en de product keten waarvan ze onderdeel zijn verandert, de noodzakelijke competenties moeten geherwaardeerd worden en men moet de manier van samenwerken opnieuw ontdekken. Enterprise en business architecten dienen in deze dynamische context een centrale rol te spelen.
De meeste organisaties hebben inmiddels ingezet op een agile manier van werken als basis voor de vereiste transformatie. En dat is een goede zaak!. De precieze rol van met name enterprise en business architecten in dit agile proces en de transformatie blijkt echter nog de nodige vragen op te roepen bij zowel het management als de architecten zelf. In de zoektocht naar antwoorden hierop is het goed eerst een gedeeld beeld te creëren van het soort problemen waarover architecten zich buigen, wat unieke architect competenties zijn en hun positie in de organisatie.
Ten eerste het soort problemen waarop architecten zich focussen. Om die te bepalen is onderstaande matrix behulpzaam. Hierin zijn de helderheid van het probleem afgezet tegen de mogelijke oplossingen.
In de praktijk zie ik architecten focussen op een of meer kwadranten. Echter, als de oplossing of het probleem helder is hebben ze hooguit een ondersteunende rol. Specialisten in een bepaalde oplossing of probleemdomein, zoals data analisten, ontwerpers of verandermanagers hebben in de praktijk de leiding. Architecten nemen in dit soort situaties vaak een kwaliteitszorg rol. Hun focus is vaak de zorg dat de uiteindelijke oplossing in lijn is met ieders belangen.
Echter, als het probleem en de mogelijke oplossingen niet helder of zelfs vaag zijn, komen de architecten goed tot hun recht. Deze situatie vereist zowel een hoge mate van conceptueel denken als begrip van IT en business en het hebben van adviesvaardigheden. Eigenschappen die meestal toegekend worden aan architecten.
Gelet op competenties zie ik veel aandacht voor modelering en bijbehorende tools. Dit is zeker een noodzakelijk aspect maar volgens mij niet de sleutel tot succes. Een grondige analyse, gedeelde toekomstbeelden creëren en zorgen voor door alle stakeholders gedragen besluiten wel. Wederzijds begrip en vertrouwen zijn randvoorwaardelijk om een rol te hebben in dit spel. Business zowel als IT kennis zijn noodzakelijk om als volwaardig partner te kunnen acteren. De belangrijkste competentie is echter design thinking zoals gedefinieerd door D.school: Institute of Design at Stanford.
Empathize, define en ideate zijn de eerste drie stappen van design thinking en hebben tot doel op basis van gedeeld begrip tot hanteerbare probleemstellingen te komen en ideeën voor oplossingen te genereren. De benodigde vaardigheden op deze gebieden zijn het ontwikkelen van relaties, het leiden van een denk- en besluitvormingsproces om problemen te verduidelijken en om een gezamenlijk beeld te creëren van oplossingen met een grote groep van diverse stakeholders.
Inherent aan de aard van het hierboven geschetste probleemdomein is een leerproces. De organisatie ontwikkelt een beter begrip van de problematiek. De architect ontwikkelt een beter begrip van de oplossingsruimte. Een korte feedback cyclus is daarbij essentieel om controle te houden over de ontwikkelingen en de daarbij horende kosten. De design thinking stappen die hierop focussen zijn prototype, test en rol uit.
Het belang van dit leerproces en de rol zoals geschetst pleiten ervoor de architecten de verantwoordelijkheid te geven voor zowel de architectuurkeuzes als de realisatie ervan. Daarmee wordt geborgd dat de feedback terugkomt bij degene die de keuzes maakt. Nog belangrijker is dat de architect ten opzicht van het management in een juiste positie komt om eisen te stellen. Er is op deze manier geen vrijblijvendheid. Management en architecten zullen er samen uit moeten komen om de digitale transformatie een succes te maken.