Transparantie als basis voor leren

Geplaatst op door erik

Een organisatie die wil leren door effectief samen te werken en kwalitatief goede besluiten te nemen moet zorgen voor transparantie in de rolverdeling. Eeuwen geleden is dat op bestuurlijk vlak al uitgedokterd en staat bekend als de trias politica.

Voor organisaties betekent het dat drie rollen onderscheiden dienen te worden op elk niveau (strategisch, tactisch, operationeel). Dat is in bovenstaande figuur weergegeven. Deze verdeling geeft niet alleen transparantie, noodzakelijk voor het leren als organisatie, maar is ook het handvat om expertise en competenties op de juiste plek, effectief in te zetten.

Business agility

Geplaatst op door erik

Business agility hangt af van hoe goed je aangesloten bent op je omgeving, hoe dat terug te vinden is in de besluiten en hoe feedback leidt tot verbeteringen in zowel aansluiting als besluiten.

In de praktijk zijn vele hulpmiddelen, modellen en technieken beschikbaar die helpen op minstens twee van deze aandachtsgebieden. De kunst is ze op de goede manier in te zetten.

Dik of dun?

Geplaatst op door erik

Een teveel op zichzelfgerichtes organisatie groeit op een ongezonde manier. Focus op processen leidt tot meer processen en vaak meer mensen. Focus op shareholder value maakt dat de klant zich vergeten voelt, waardoor zijn loyaliteit afneemt, focus op eigen, vaak korte termijn doelen leidt tot missen van kansen in de markt.

Daar tegenover staat een teveel gericht op de buitenwereld waardoor verlamming optreed, er steeds minder ruimte gevoeld wordt en de organisatie in een negatieve spiraal terecht komt.

Kortom: ga er maar aanstaan in deze complexe wereld. Zoek de balans!

Digital transformation with Empathy

Geplaatst op door erik

Digital transformation is all about letting information play a central role in all the business. The oftenly forgotten aspect is the relation it requires with you’re environment to make information from the data. You can extract all the data you can get and still don’t understand what is going on. Data gets meaning by its context and thus becomes information. Understand you’re context and the data becomes information.

A developing organization

Geplaatst op door erik

An organizations development depends on the knowledge and experiences they have AND reflection from the outside world. Only that combination leads to innovation of product and services, the organization and it’s processes in a meaningful way.

Since the outside world is complexe with lots of uncertainty, development is always in small steps. That’s what a truly agile organization is:  it handles the uncertainties.

Het cultuur-ding

Geplaatst op door erik

Bij vrijwel elk verandertraject wordt wel gewag gemaakt van de noodzaak ook de cultuur te veranderen. Vaak is het een reactie op het niet naar verwachting lopen van de verandering. Cultuur is vaak wel in naam onderdeel van de verandering maar meestal ook niet meer dan dat. Het wordt tijd het cultuuraspect een integrale, concrete plek te geven in de ontwikkeling van de organisatie. Te beginnen in dit artikel met een nadere beschouwing van wat cultuur dan is.

Dit artikel is deel van een drieluik over organisatie ontwikkeling. Het tweede deel behandelt de essentie van strategievorming. Het derde behandelt het ontwikkelen van een effectieve veranderaanpak.

Het begrip

Het halve werk om tot antwoorden te komen is een goede, praktische definitie van cultuur. De meest tot de verbeelding sprekende definitie, mede omdat deze meteen praktische handvatten biedt, komt van Edgar Schein (Organizational culture and Leadership, 5th edition, 2017):

“The culture of a group can be defined as the accumulated shared learning of that group as it solves its problems of external adaptation and internal integration ….This accumulated learning is a pattern or system of beliefs, values, and behavioural norms that come to be taken for granted as basic assumptions and eventually drop out of awareness.”Doortrekken van deze gedachtelijn heeft een aantal consequenties die bepalend zijn bij het vorm geven en realiseren van veranderingen.

Deze definitie is praktisch doordat het de nadruk legt op precies die situaties waarbij overtuigingen, gedrag en waarden een bovengemiddelde rol speelt: complexe vraagstukken die geen eenduidig of beste antwoord kennen. 

Op basis van deze definitie kunnen een aantal conclusies getrokken worden over wat cultuur dan precies is. Deze volgen hieronder.

Cultuur is een emergente eigenschap

Aangezien cultuur de opeenstapeling van leerervaringen van het collectief is (accumulated shared learning) betekent dat geen van de onderdelen, leden van de organisatie, geïdentificeerd kan worden met de cultuur. Het collectief, bestaande uit haar leden, haar hulpmiddelen en de samenhang daartussen, heeft de eigenschap  De eigenschap ontstaat uit de samenhang, de relaties tussen de onderdelen van het systeem. Het is daarmee een emergente eigenschap

Een eenvoudig voorbeeld van een emergente eigenschap is het vriespunt van water. Deze is 0º C terwijl het vriespunt van elke van de componenten (waterstof en zuurstof) onder de -180º C zit.

De consequentie hiervan is dat de cultuur niet af te leiden is door analyse van eigenschappen van individuele leden van de organisatie. Niemand bezit de cultuur.

Cultuur is een best practice

Een cultuur evolueert en volgt daarbij een Darwinistische wetmatigheid. Dat wat succesvol is wordt versterkt, dat wat minder succesvol is, verdwijnt weer snel. Net zoals bij het leven op aarde bepaalt niet het object zijn succes maar de omgeving. Dat wil dus zeggen dat de maatschappelijke, economische en technologische context van een organisatie bepaalt wat een succesvolle cultuur is.

Cultuur is organisch

De cultuur van een organisatie groeit, verbreed en verdiept zich in de loop der jaren. Een jonge organisatie heeft nog geen eigen cultuur: het leren is nog maar net begonnen. De cultuur groeit bij elk complex probleem dat overwonnen wordt en verbreed zich met het toenemen van het aantal leden van de groep.

In de loop der tijd, met het groeien van de organisatie wordt de cultuur steeds verfijnder en worden ook subculturen zichtbaar. De cultuur wordt dan ook steeds lastiger te omschrijven en te bevatten.

Cultuur is als een boom: eerst jong en buigzaam en zich voegend naar de omstandigheden maar in de loop der jaren steeds steviger, dominant in zijn omgeving en minder buigzaam.

De cultuur wordt door de groei van het aantal leden immuun voor veranderingen in of buiten de organisatie, zoals haar structuur, het aantal leden of het vertrekken of binnen komen van individuele leden.

Een implicatie daarvan is dat de als de context verandert, de heersende cultuur van een succesfactor ineens kan veranderen in een probleem. Om de cultuur te veranderen zijn dan grote krachten nodig, zoals een groot aantal nieuwe leden of een sterke druk van de omgeving.

Cultuur is niet te beschrijven

Cultuur is een complex samenstel, een black box van overtuigingen, waarden en gedragsnormen die zich in het onderbewuste van de organisatie bevindt. Dit betekent dat een cultuur niet eenduidig te beschrijven is. Een cultuur wordt dan ook beschreven aan de hand van algemeen erkende en herkende patronen. 

Zo’n analyse biedt geen inzicht in wat de impact is van de cultuurcomponenten op het resultaat en geeft beperkte handvatten voor wat er moet veranderen om complexe vraagstukken anders op te pakken.

Interventies gericht op cultuurverandering zijn omgeven met veel onzekerheid omtrent wat er precies verandert en wat het resultaat is. Dit soort interventies zijn dan ook niet realistisch.

Conclusies

Cultuur is een emergente eigenschap van een organisatie, die zich continu ontwikkelt onder invloed van hoe zij complexe vraagstukken aanpakt en hoe succesvol zij daarin is in de ogen van haar omgeving. Het is een een impliciet trial & error proces terwijl de organisatie werkt aan haar doelstellingen.

De effecten van cultuur zijn het best zichtbaar bij het aanpakken van complexe vraagstukken. Omdat deze vraagstukken alles te maken hebben met kiezen, besluiten onder onzekerheid, spelen overtuigingen, normen en waarden een significante rol. Keuzes en besluiten zijn identificeerbaar, de totstandkoming is te achterhalen en de effecten ervan kunnen beoordeeld worden. Wil je inzicht in de heersende cultuur? Volg de besluitvorming!

Een jonge cultuur reflecteert sterk met haar omgeving en past zich aan aan de omstandigheden. Met het groeien van de cultuur wordt deze steeds meer een dominante, op zichzelf staande factor. Hierdoor kunnen veranderingen in de omgeving de heersende cultuur veranderen van een succes- in een probleemfactor.

Als blijkt dat een organisatie niet langer op haar reflexen kan vertrouwen bij het aanpakken van complexe vraagstukken, is het tijd om de component cultuur in de organisatie ontwikkeling te betrekken. Niet om te focussen op cultuurverandering maar om expliciet te maken wat de beoogde effecten van veranderingen dienen te zijn. Alleen dan kan een integrale strategie en veranderaanpak (cultuur en structuur) geformuleerd worden.

Echt agile?

Geplaatst op door erik

Voor betere, en vooral emotionele binding met alle stakeholders, snellere besluitvorming en meer rendement uit het beschikbare talent is meer nodig dan het kopiëren van een proces of organisatiestructuur van lichtende voorbeelden als Spotify. Het succes van deze voorbeelden is niet zozeer gebaseerd op een slim proces maar op een goed business model, hun governance structuur en hun wijze van talentontwikkeling. Ervan uitgaan dat deze factoren vanzelf goed komen met een nieuw agile proces blijkt een slechte strategie voor daadwerkelijke transformatie.

Processen zijn het middel om gegeven de omstandigheden en beschikbare middelen gewenste resultaten op een effectieve en beheerste (voorspelbare) manier te bereiken. Software ontwikkelen voor een streaming dienst kent een andere dynamiek dan software ontwikkelen voor een tandenborstel met gecombineerde software/hardware. Beschikbaarheid van kennis van de omgeving, ontwikkelplatforms, benodigde samenwerking met leveranciers, toegang tot experience panels en voldoende vermogen bepalen ondermeer hoe producten ontwikkeld worden. Daarop worden de processen geënt.

Een proces aanpassen is een goede stap zijn als dat gebeurt met het doel onderliggende factoren te verbeteren. De introductie van LEAN is hier een goed voorbeeld van. Het proces dwingt focus af en organiseert feedback op de performance. Een LEAN implementatie heeft dus tot doel verbetering in organisatie, competenties of attitude. De focus ligt daarbij vooral op objectief meetbare aspecten als  conformance-to-specs of fitness-for-use. Hoewel de claim anders is, zijn de huidige agile initiatieven nog vooral gebaseerd op dit uitgangspunt.

Een echt agile organisatie dient zijn focus te hebben op customer delight en, waarschijnlijker, all-stakeholder delight. Dit is vooralsnog veel minder meetbaar. Het implementeren van een proces gericht op feedback krijgen op meetbare performance criteria volstaat niet meer. Sensitiviteit voor de omgeving, snel besluiten en snel leren zijn bij deze onzekerheden belangrijke competenties. Het fundament hiervoor zijn investeringen in talent, een adequate governance structuur en een op toegevoegde waarde gericht business model. Dit is wat de echt agile organisaties als Spotify en Netflix onderscheid. Het proces is secundair.

Hun business model is geënt op het leveren van toegevoegde waarde aan gebruiker of zelfs maatschappij. Niet op het maximaliseren van winst. Dat dit de gemiddelde investeringsfonds niet meer afschrikt blijkt wel uit de grote sommen geld die ze desondanks bereid zijn te investeren. Er lijkt veel vertrouwen te zijn dat dat wat waarde toevoegt op termijn zelf van waarde wordt.

Een agile governance structuur is zodanig dat besluiten genomen worden door de personen of teams die daarvoor het beste toegerust zijn met inachtname van alle facetten. Een projectteam dat inhoudelijke keuzes maakt die later door het management financieel beoordeeld worden betekent dat veel tijd verloren gaat en de uiteindelijke besluitvorming door mensen gebeurt die hier minder goed voor ge-equipeerd zijn. Dat past niet in een agile organisatie.

Tevens dient borgt een agile governance structuur kort-cyclische feedback om het leerproces te optimaliseren. Zo stimuleert de governance structuur doelgerichtheid en creativiteit. Dit vereist qua talentontwikkeling veel aandacht voor welke expertise iemand heeft en ontwikkelt, en hoe effectief hij deze inzet in teamverband. Het gaat dus om expertise en impact als persoon om het verschil te maken.

Voor een bestaande organisatie is een dergelijke transformatie een investering die verder gaat dan het inhuren van coaches. Aan de transformatie is een learning curve verbonden. Organisaties die deze transformatie doorgemaakt hebben laten zien dat er misverstanden of problemen met de levering van hun producten of diensten kunnen ontstaan. Hier helpt alleen een goed transformatie plan, waarin de learning curve beheerst wordt, en doorzettingsvermogen tegen.

De architect rol in digital transformation

Geplaatst op door erik

Digitale transformatie en innovatie vereisen veranderingen van zowat alle aspecten van een organisatie. De relatie met klanten en de product keten waarvan ze onderdeel zijn verandert, de noodzakelijke competenties moeten geherwaardeerd worden en men moet de manier van samenwerken opnieuw ontdekken. Enterprise en business architecten dienen in deze dynamische context een centrale rol te spelen.

De meeste organisaties hebben inmiddels ingezet op een agile manier van werken als basis voor de vereiste transformatie. En dat is een goede zaak!. De precieze rol van met name enterprise en business architecten in dit agile proces en de transformatie blijkt echter nog de nodige vragen op te roepen bij zowel het management als de architecten zelf. In de zoektocht naar antwoorden hierop is het goed eerst een gedeeld beeld te creëren van het soort problemen waarover architecten zich buigen, wat unieke architect competenties zijn en hun positie in de organisatie.

Ten eerste het soort problemen waarop architecten zich focussen. Om die te bepalen is onderstaande matrix behulpzaam. Hierin zijn de helderheid van het probleem afgezet tegen de mogelijke oplossingen.

In de praktijk zie ik architecten focussen op een of meer kwadranten. Echter, als de oplossing of het probleem helder is hebben ze hooguit een ondersteunende rol. Specialisten in een bepaalde oplossing of probleemdomein, zoals data analisten, ontwerpers of verandermanagers hebben in de praktijk de leiding. Architecten nemen in dit soort situaties vaak een kwaliteitszorg rol. Hun focus is vaak de zorg dat de uiteindelijke oplossing in lijn is met ieders belangen.

Echter, als het probleem en de mogelijke oplossingen niet helder of zelfs vaag zijn, komen de architecten goed tot hun recht. Deze situatie vereist zowel een hoge mate van conceptueel denken als begrip van IT en business en het hebben van adviesvaardigheden. Eigenschappen die meestal toegekend worden aan architecten.

Gelet op competenties zie ik veel aandacht voor modelering en bijbehorende tools. Dit is zeker een noodzakelijk aspect maar volgens mij niet de sleutel tot succes. Een grondige analyse, gedeelde toekomstbeelden creëren en zorgen voor door alle stakeholders gedragen besluiten wel. Wederzijds begrip en vertrouwen zijn randvoorwaardelijk om een rol te hebben in dit spel. Business zowel als IT kennis zijn noodzakelijk om als volwaardig partner te kunnen acteren. De belangrijkste competentie is echter design thinking zoals gedefinieerd door D.school: Institute of Design at Stanford.

Empathize, define en ideate zijn de eerste drie stappen van design thinking en hebben tot doel op basis van gedeeld begrip tot hanteerbare probleemstellingen te komen en ideeën voor oplossingen te genereren. De benodigde vaardigheden op deze gebieden zijn het ontwikkelen van relaties, het leiden van een denk- en besluitvormingsproces om problemen te verduidelijken en om een gezamenlijk beeld te creëren van oplossingen met een grote groep van diverse stakeholders.

Inherent aan de aard van het hierboven geschetste probleemdomein is een leerproces. De organisatie ontwikkelt een beter begrip van de problematiek. De architect ontwikkelt een beter begrip van de oplossingsruimte. Een korte feedback cyclus is daarbij essentieel om controle te houden over de ontwikkelingen en de daarbij horende kosten. De design thinking stappen die hierop focussen zijn prototype, test en rol uit.

Het belang van dit leerproces en de rol zoals geschetst pleiten ervoor de architecten de verantwoordelijkheid te geven voor zowel de architectuurkeuzes als de realisatie ervan. Daarmee wordt geborgd dat de feedback terugkomt bij degene die de keuzes maakt.  Nog belangrijker is dat de architect ten opzicht van het management in een juiste positie komt om eisen te stellen. Er is op deze manier geen vrijblijvendheid. Management en architecten zullen er samen uit moeten komen om de digitale transformatie een succes te maken.

Valuation of ideas (eng)

Geplaatst op door erik

Most organisations struggle with the way to choose and prioritise ideas for software development. Effective communication, sharing of convictions and a strong focus on learning will help to be innovative without loosing control. Most software development organisations have an agile process in place. To improve effectiveness they should invest in design thinking.

Questions asked frequently to me and my colleagues are: how do I determine a feature has value? How do you determine something has value to the business? How do you measure it? The reason for asking most of the time is a personal wish to improve something.

In many agile handbooks they say the product owner should decide. To support the decision making a lot of rule sets and formulas are available which try to objectify business value. But I think the answer isn’t that trivial.

What I notice is that the more effort one puts in grabbing the value the harder it gets to grab it.

I think the main reason for this is the role of uncertainty. Checklists, rules and formulas typically don’t take into account that not all is clear, that you don’t know all the parameters or not everyone agrees on the parameter values. It is easy to say “if this then that”, but if you don’t know if ‘this’ applies you still don’t know what to do or decide. The only way out is to act on estimates, convictions or believes.

For a startup this is easy.  You have a great idea and are you are convinced people are waiting for this. You are prepared to work night-and-day to prove you are right. You have a vision and are totally committed to realizing it. Finally you either come to the conclusion it doesn’t work, you run out of money or you end up as CEO of a highly valued company:-)

The problem with large organizations is that in order to be effective not only a lot of persons have to share the convictions and believes but they also have to commit themselves to proving them as well. Complicating factor is they have a responsibility to a large number of shareholders regarding the going concern as well.

This brings me back to the questions asked.

In virtual all cases the real problem is they don’t know, understand or share the convictions or believes. They perceive the organization as indecisive or even fickle. This obviously has impact on the commitment of the ones involved as well. Who wants to work night-and-day for realising ideas they don’t really believe in?

So what to do?

The essence is: you have to invest in understanding your clients as well as each other, generate ideas and select and commit to ideas. These ideas are based on assumptions that represent risks for the company. Managing these risks requires an approach concentrated on validation of assumptions in economically the best order.

The solution is twofold. Use the design thinking concept for creating shared believes in order to focus and create commitment. Then, use your agile development proces as it is meant: fail fast, learn fast. For me the conclusion is that there are good practices to determine the value of ideas but from a development perspective the nr. 1 criterium should be: what is now the most important thing to learn.

I like to elaborate on this aspects in future blogs. Please feel free to react with opinions and ideas to support this process.

About using models (eng)

Geplaatst op door erik

During my career I have seen come and go a lot of models aimed at improving the performance of IT. CMMi, Prince2, Scrum, SAFe, to name a few. What strikes me more and more is the huge differences in effect these models have, even between teams of the same organisation. Some teams are enlightened and show a huge boost in performance, while other teams successfully adopt new terminology and rituals but don’t show any real improvement.

Looking at all the cases I identified some aspects of models and the implementation of changes in general that influence the rate of adoption.

First the models. I think it is important to realise that models are not inventions, laws or recipes for improvement. They also don’t describe things that weren’t there before. Models are a visualisation of best practices, experiences and visions of a community: good ideas get a name. They provide a language to share this, regardless of organisation or country borders. One should realise that in general there is no scientific or statistical evidence. To speak with Edward Deming: “all models are wrong! Some are useful”.

All models are abstractions. This means aspects of reality are left out of the visualisation with the assumption they are stable or are irrelevant for the purpose of the model: a certain improvement. Question is whether this is true. In my experience a lot more aspects play a role, then visualised in the model.

Besides that, models have a number of assumptions. Adherence to these underlying assumptions determines whether the model is used effectively. So lets elaborate on these assumptions.

The first assumption is that anyone fully understands the model, mostly after a training. Just looking at the eternal discussions on the definition of requirements, makes this a weird one. Terminology and abstractions get meaning by using them. Sharing thoughts with each other is the most effective way to create this meaning. By definition, this makes it team, tribe or organisation specific.

Another assumption is that level of maturity of all involved has no influence on the ability to change processes using the model. This is a strange one too. I think this can be explained best by relating this to the third assumption.

The third and most striking assumption is that implementing a new way of working changes behaviour, which will finally lead to changing believes: the prerequisite for effective change. Changing of believes however is a slow process and depends on more then what is defined in the models. I already mentioned the abstractions and the level of maturity.

A beautiful illustration of the importance of believes is the agile manifesto. In a number of statements it makes clear what the believes should be. I think they are very appealing. However, there aren’t much organisations who make these beliefs the cornerstone of change, for example while implementing a scrum way of working. Discussing beliefs I think would be a beneficial shortcut to improvements.

Improving performance includes many factors which makes it complex. Consultants and managers alike, endorse the statement that it is all about people, their believes, their culture. Given what I stated above I suggest to give the improvement process back to these people. Don’t tell them we are gone use this model or framework. Ask them how using the model can help improve their performance. It creates more empathy, better communication, room for experimentation and prototyping. Leadership required!